CEO 성공여부는 취임 후 석달안에 판가름난다

‘경영의 귀재’ 잭 웰치 GE 회장 10년간 치밀하게 후계자 물색
이멜트에게 성공적으로 물려줘
CEO는 자신감있는 취임사로 첫날 임직원에게 확신 심어줘야
우선순위 정하지 않고 일하면 실속 없이 혼자 바쁘기만 해

“앞으로 내가 결정해야 할 가장 중요한 사항은 후계자를 고르는 것이다. 나는 거의 매일 누구를 후계자로 선정할 것인가를 고민하면서 많은 시간을 보내고 있다.” 1991년 GE(제너럴일렉트릭)의 잭 웰치 회장이 CEO 승계 구상과 관련해 밝힌 대목이다. 잭 웰치가 제프리 이멜트 현 회장에게 바통을 넘기고 은퇴한 것은 이보다 10년 뒤인 2001년. 10여년간의 검증기간을 거쳐 CEO를 승계한 이멜트 회장은 지금 GE의 새로운 성장 역사를 써가고 있다.

GE와는 대조적으로 코카콜라는 CEO 승계에서 별로 재미를 못봤다. ‘21세기형 보스’(경제 전문지 포천· Fortune)라는 호평을 받으며 1997년 코카콜라 CEO가 된 더글러스 아이베스터(Douglas Ivester)는 취임 2년 만인 1999년 CEO 자리에서 물러났다. 패착(敗着)은 공석인 COO(최고운영책임자)를 새로 임명하지 않고 자신이 CEO와 COO 역할을 동시에 수행한 것이다. 회계 전문가인 그는 세세한 업무까지 일일이 신경을 쓰느라 새로운 비전을 제시하고 전략을 세우는 CEO로서의 역할을 제대로 수행하지 못했다. 마이클 왓킨스(Michael Watkins) 전 하버드대 교수는 “실패한 근본 원인은 아이베스터가 무엇을 할 줄 몰랐기 때문이 아니라 과거 해왔던 업무를 버릴 줄 몰랐기 때문”이라고 지적했다.

기업에서 가장 중요한 한 사람만 뽑으라면 단연 CEO(최고경영자)다. 유능한 신임 CEO를 선정한 후 그가 빠른 시간 안에 회사 업무와 조직을 파악해 연착륙하도록 하는 것이 중요하다. CEO 승계작업이 무난하게 이뤄지지 못할 경우 기업은 ‘갈 곳을 잃어버린 어린 양’ 신세가 돼 중요한 성장 기회를 놓치기 쉽다.

특히 한국 기업들은 CEO 임기가 외국보다 짧기 때문에 CEO의 조기 연착륙이 더 중요하다. 맥킨지가 2003년 미국·유럽·아시아 지역의 752개 기업의 CEO 평균 재직기간을 조사한 결과 전체 평균은 7.4년이었으나 한국의 상위 30개 기업의 평균은 2년6개월에 불과했다.

■ CEO 성패(成敗)는 첫 석 달에 판가름난다

CEO의 운명은 스스로 개척해야 한다. 성공한 CEO가 되기 위해서는 하루라도 빨리 조직과 업무를 장악해야 한다. 주주와 종업원 등 이해관계자들이 CEO를 평가하는 데 그리 오랜 시간을 허락하지 않기 때문이다. 맥킨지가 CEO와 임원, 정부, 언론 등에 종사하는 1040명을 대상으로 신임 CEO의 성과를 판단하는 데 걸리는 기간을 조사한 결과 1~2년이란 응답이 64%로 가장 많았다. 7~12개월이란 응답은 14%였고, 3년 이후는 10%에 불과했다. 신임 CEO에게 주어진 기간이 채 2년이 안되는 셈이다.

미국 역사상 전무후무하게 대통령 4선(選)에 성공한 프랭클린 루스벨트는 대공황이 한창이던 1933년 32대 대통령에 취임했다. 그는 취임 후 100일 동안 15개의 혁명적인 법안을 통과시켜 경기 부양과 실업대책의 기틀을 마련했다.

왓킨스는 ‘90일 안에 장악하라’는 책에서 “신임 리더가 부임 몇달 안에 성공에 필요한 동력을 확보하지 못하면 재임기간 내내 힘겨운 싸움을 벌이게 된다”면서 “부임 후 첫 3개월 동안 어떤 행동을 취하느냐에 따라 성공과 실패가 갈린다”고 밝혔다. 결국 신임 CEO의 성패가 빠르면 90일, 늦어도 100일 이내에 결정된다는 것이다.

■ 자신있는 취임 일성(一聲)으로 확신감 줘야

신임 CEO 성공의 첫 단추는 자신있는 취임 일성(一聲)이다. 취임 첫날부터 완벽한 계획을 가지고 있는 CEO는 드물다. 그럼에도 불구하고 임직원들이나 애널리스트 등 이해관계자들은 신임 CEO에게 해답과 확신을 요구한다. 취임사를 통해 강력한 자신감을 전달하되 지키지 못할 약속은 빼는 게 좋다. 또 취임 첫날 전달할 메시지를 미리 준비해야 한다. 메시지 구성에 대한 법칙은 없다. 다만 간결할수록 좋고 다음 몇가지 요소를 포함시켜야 한다. 주요 이해관계자의 입장을 경청하는 자세, 회사의 미래에 대한 강한 자신감, 보다 나은 미래를 위해 주력할 사업영역, 그리고 성공할 때 달성 가능한 미래상 등이다.

취임 행사가 끝나면 서둘러 세 가지 핵심 파악에 나서야 한다. 첫째 이사회와 경영진, 노조, 주주, 고객, 언론, 정부, 협력업체 등 주요 이해관계자들 중 직·간접적으로 조직내 의사 결정에 많은 영향력을 행사하는 실세를 파악해야 한다. 핵심 이해관계자와 신임 CEO의 기대 수준이 다를 때 갈등이 생기게 마련이다. 이해관계자들에게 서둘러 약속하기보다는 충분한 대화를 통해 기대 수준을 조절하는 것이 중요하다.

둘째, 굵직한 숫자를 파악하고 사업에 대한 직관을 길러야 한다. 대차대조표와 손익계산서, 현금흐름표 등을 통해 전반적인 재무현황을 파악하고, 회사가 어디서 돈을 벌거나 잃는지와 원인이 무엇인지를 분석해야 한다. 또 사업의 본질이 무엇이고, 향후 5~10년간의 메가트렌드는 어떤지, 향후 어디서 돈을 벌 것인가 등 핵심 질문을 조직에 던지는 한편, CEO 스스로 시각도 수립해야 한다.

셋째, 조직을 파악하고 신뢰를 확보해야 한다. 되도록 많은 임직원들과 대화를 나눠 기업문화와 핵심 인재를 파악해야 한다. GE 부회장 출신으로 얼라이드시그널(AlliedSignal)의 주당순이익을 31분기 연속 13% 넘게 성장시킨 래리 보시디(Larry Bossidy)는 첫 100일 동안 5000명 이상의 직원과 대화를 나누었다.
■ 경영진 재편과 핵심 경영과제 선정

조직과 업무 파악이 끝나면 다음 단계로 함께 일할 핵심 경영진을 구성해야 한다. 기존 경영진을 꼭 유지할 사람(keeper), 일정 유예기간 후 내보낼지 또는 유지할지를 결정해야 하는 사람(watchers), 내보내야 하는 사람(goners) 등 3유형으로 분류해 선별 대응하는 것이 좋다. 이는 매우 어려운 결정이지만 시간을 끈다고 해결될 문제는 아니다.

새 경영진은 CEO와 함께 경영방침을 정하고, 이를 성과로 연결할 수 있도록 핵심 주제와 추진 과제를 정해야 한다. 임직원들은 작더라도 성공 경험을 갖고 싶어하기 때문에 단기 과제 설정은 장기 과제만큼이나 중요하다. 한 가지 방법은 ‘3과 300의 규칙’을 적용하는 것이다. 단순하지만 설득력 있는 3개 이하의 주제를 정하고 이에 따른 300개 이하의 세부 과제를 정하는 것이다. 잭 웰치 전 회장은 1981년 CEO로 취임하면서 신속(speed), 단순(simplicity), 자신감(self-confidence) 등 ‘3S’를 핵심주제로 선언하고 실천했다.

■ 흔하게 저지르는 실수

사람은 누구나 실수하기 마련이다. CEO도 마찬가지지만, 다른 사람에 비해 CEO의 실수는 대가가 비싸다. 그래서 CEO에게 허용되는 실수의 범위는 좁을 수밖에 없다.

신임 CEO가 실패하는 가장 큰 이유는 장기적인 목표설정에 소홀하기 때문이다. 단기적인 성과를 내려는 의욕도 중요하지만, 마지막에 꼭 이루어 놓고 나갈 과제를 조기에 정하지 않을 경우 일상의 현안에만 매몰되기 쉽다.

모든 걸 동시에 하려는 과욕도 버려야 한다. 현안의 우선순위를 정하지 않은 채 모든 이슈에 CEO가 개입하다보면 실속 없이 바쁘기만 하게 된다. 시간 관리에 있어 지킬 원칙은 첫째 현장 중심으로 시간을 보내는 것이다. 현장의 목소리를 직접 들어야 방향 감각을 상실하지 않는다. 둘째 고객과의 시간을 반드시 마련해 고객의 목소리를 직접 들어야 한다. 셋째 일주일에 이틀 이상은 어느 누구로부터도 방해하지 않는 3시간을 마련해 심도깊은 고민을 할 수 있어야 한다.

지나친 소신도 피해야 한다. 리더십은 모든 사람이 ‘아니오’라고 할 때 ‘예’라고 말할 수 있는 결단력이라는 잘못된 믿음이 과잉 소신을 낳는다. 또 과거의 성공 경험에 너무 취해 있어도 판단력이 흐려질 수 있다.

경영진 구성에 있어서 CEO는 자신이 잘 아는 사람을 가까이에 두는 경향이 있다. 하지만 자신의 부족함을 보완해줄 수 있는 인재를 기용해야 시너지를 낼 수 있다.

경영 환경이 점점 더 빠르게 바뀌는 상황에서 원활한 CEO 승계작업은 더 이상 ‘선택’이 아니라 ‘필수’다. 후임자를 결정해야 하는 현재 CEO, 정상을 향해 부단히 달려가는 CEO 후보들은 끊임없이 스스로에게 질문을 던져야 한다. “나는 후임자에게 CEO 자리를 물려줄 준비를 하고 있는가? 나는 CEO 자리를 이어받을 준비를 하고 있는가?”

- Mckinsey&Company