시간을 창조하는 기업

오늘날 기업이 경쟁에서 이기기 위해서는 급변하는 시장에 대응해 재빠르게 움직이는 민첩성을 갖추는 것이 매우 중요하다. 민첩한 조직이 되려면 우선 군더더기 없는 효율적 업무수행 방안부터 고민하는 것이 바람직한 순서라고 하겠다. 
 
주 5일제의 도입, 재택 근무나 탄력 근무제의 활용 등 최근 들어 직장인들의 일하는 방식이 많이 세련되어지고 있는 추세다. 그럼에도 다른 한편에서는 ‘월, 화, 수, 목, 금, 금, 금’이라는 말처럼, 하루 24시간 중 대부분을 회사에서 바쁘게 보내는 직장인들도 여전히 많은 것이 현실이다.  
 
한국 노동연구원에서 최근 발표한 자료에 의하면, 한국의 서비스업 노동 생산성이 경제개발협력기구(OECD) 27개 국가 가운데 25위에 불과하다고 한다. 통계개발원이 발간한 보고서에 의하면 제조업 역시 일본에 비해 10% 정도 노동 생산성이 뒤떨어지는 것으로 나타나고 있다. 그렇다면, 이렇게 노동 생산성이 차이가 나는 이유는 뭘까? 선진국의 근로자들이 더 많은 시간 일한다는 뜻일까? 물론 답은 ‘아니오’이다.
OECD 발표 자료에 의하면 한국 근로자의 근로 시간이 OECD 회원국 가운데 가장 길다. 결국, 한국 직장인들의 업무 내용 측면을 자세히 들여다보면 어딘가 모르게 비효율적으로 일하고 있는 모습들을 찾아볼 수 있다는 뜻이다.  
 
다음에서는 불필요하게 직장인의 힘을 빼는 요인이 무엇인지, 그리고 기민하게 움직일 수 있는 여지를 만들어 내기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴 보고자 한다.
 
비효율 업무의 3가지 유형 
 
출근해서 퇴근할 때까지 이루어지는 총 근무 시간 중 효과적인 업무활동 시간을 제외한 업무 시간의 손실(Loss) 부분은 크게 세 가지 요인에 의해 발생하게 된다(<그림> 참조).  
 
그 첫째가 태도의 Loss다. 쉽게 말해, 지각이나 개인적인 업무 처리, 잡담이나 신문 보기, 인터넷 서핑 등 업무에 열중하지 않는 시간을 말한다.  
 
두번째는 방법의 Loss다. 열심히 업무에 열중해서 일하더라도, 스킬이 부족하거나 회사 규정이 미처 변화되지 못한 경우, 그리고 지나치게 복잡한 결재 단계 등 잘못된 작업 방법으로 인해 손실이 발생하는 것이다.
 
마지막으로 목적의 Loss다. 열심히 효율적으로 일하더라도 그것이 진정으로 고객에게 가치를 제공하는 일이 되지 못하면 아무런 소용이 없는 법이다. 흔히 본사 지원 부서나 R&D 부서에서 일어나기 쉬운 오류의 대부분이 이 유형에 속한다. 조금 더 구체적으로 이들 비효율적인 업무 패턴을 살펴 보자.
 
1. 잘못된 업무 태도로 인한 Loss 
 
잘못된 업무 태도에 해당하는 업무 유형 중 첫 번째는, 습관적으로 야근을 반복하는 ‘올빼미형’이다. 갑자기 업무가 폭주할 때는 어쩔 수 없는 법이다. 하지만, 대부분의 경우 어쩔 수 없다기보다는 습관적으로 야근을 한다는 쪽에 가깝다. 전날의 야근으로 인해 오후에야 컨디션이 회복되고, 결과적으로 맡은 일을 끝내기 위해서는 또 다시 밤늦도록 야근을 하게 되는 것이다.
 
가늘고 길게 일하는 ‘냉면가닥형’도 문제다. 실제로는 금방 처리할 수 있는 일도 가능한 오래도록 끝내지 않는 유형이다. 이런 행태는 빨리 일을 끝내더라도 다음 일이 주어지거나, 관련 자료를 요청하는 등 귀찮은 일들이 생길 것을 회피하려는 이유 때문에 발생한다.
 
업무와 오락을 동시에 하는 ‘외도형’도 심심찮게 볼 수 있다. 겉으로 보기에 뭔가에 열중하고 있는 것처럼 보이지만, 사실은 메신저로 동료나 친구와 대화를 나누거나, 스포츠 경기나 연예 관련 뉴스나 주식 시세를 체크하는 등 업무 외적인 일에 시간을 쓰고 있는 경우가 많다(LG주간경제 843호, ’05.8.3, 비효율적 업무 유형 5가지 참조).
 
2. 비효율적인 업무 수행 방법으로 인한 Loss 
 
대표적인 비효율적 업무 유형의 하나가 ‘보여주기식 업무 처리’이다. 많은 조직에서 빼 놓을 수 없는 업무 중 하나가 보고서 작성이다. 보고서 작성은 중요한 의사결정은 물론, 회사 현황에 대한 브리핑 등을 위해 가장 빈번하게 필요한 업무의 하나다. 문제는 백과사전은 명함도 못 내밀만큼 두툼한 분량의 보고서를 만들거나, 온갖 미사여구와 그림들로 도배가 된 보고서를 만드느라 시간을 낭비하는 경우다. 그림과 미사여구로 길게 더 길게 만드느라 시간을 낭비하기보다, 간결한 장표 한 장으로 간단하게 끝내는 것이 훨씬 현명한 업무 처리 방식일 수 있다.  
 
더불어 ‘회의(懷疑)를 위한 회의(會議)’식의 비생산적인 회의도 효율을 저해하는 요소의 하나다. 참가자들이 준비없이 와서 앉아 있기만 하거나, 상급자 주도로 몇 시간씩 마라톤 회의를 하는 경우 결코 생산적이고 창의적인 결과가 도출될 수 없다.
 
 ‘과거 답습형’의 업무 처리 방식도 기업이 외부 환경 변화에 대응한 효과적인 업무 수행을 저해하는 대표적인 장애 요인이다. 우리는 주변에서 상사들이 업무 지시를 할 때 ‘이전에 하던 대로 해’라거나 ‘규정대로 해’라는 지시를 내리는 경우를 흔히 볼 수 있다. 물론 과거로부터의 단절에는 위험이 따른다. 그러나 새로운 시도를 하지 않는 조직에게는 서서히 더워진 물 속에서 ‘삶긴 개구리(Boiled Frog)’처럼 더 큰 위험이 닥친다는 사실을 잊어서는 안 된다.
 
3. 잘못된 업무 목적으로로 인한 Loss 
 
그러나 이상의 업무 Loss보다 훨씬 중요한 문제는 목적의 Loss이다. 아무리 효율적이고 열심히 업무를 수행하더라도 목적이 잘못되면 아무 소용이 없는 법이다. 기업의 모든 활동은 최종적인 성과 창출 관점에서 의미가 있는지를 항상 재점검해 보아야 한다. 예를 들어, 가전제품을 생산하는 전자업체들은 고객이 필요를 느끼지 못함에도 불구하고 기술력을 자랑하기 위해 복잡한 기능을 추가하는 노력은 이제 더이상 하지 않는다. 만약 복잡하기만 한 기능의 TV 그리고 조작법을 다 알기도 어려운 리모콘을 만드는데 계속 집착한다면 최종 소비자들의 외면만 살 뿐이기 때문이다.  
 
이처럼, 현재 수행하고 있는 업무가 최종적으로 고객의 입장에서 가치를 느낄 수 있는 결과를 창출하는 활동인가를 끊임없이 자문하는 것이 필요하다고 하겠다.
 
이제는 일벌레가 아니라 일천재가 되는 방법을 찾아야 할 때 
 
이제는 일하는 시간과 일의 양을 가지고 승부하는 시대는 지났다. 열심히 일하는 것보다는 지혜롭게 일하는 것(Don’t work hard, work smart)이 필요한 세상이다. 그렇다면, 지혜롭게 일하는 방법 그래서 업무 효율성을 보다 높일 수 있는 방법은 과연 무엇일까?
 
사실 기업마다 일하는 방식은 업종이나, 문화, 그리고 업무의 성격에 따라 상이하다. 따라서 모든 기업에 공통적으로 적용할 수 있는 최선의 일하는 방식을 찾아내기란 쉬운 일이 아니다. 그러나 선진 기업의 사례를 통해서, 몇 가지 공통적인 특징을 찾아볼 수는 있다.
 
비효율적 요소를 끊임없이 제거하라 
 
무엇보다 먼저 별로 중요하지 않은 일로 인해 자원이 낭비되거나, 구성원들에게 과부하가 걸려 있지는 않는지 점검해 보는 것이 바람직한 접근법이다. 도요타(Toyota)의 경우, 리더의 책임 하에 업무상 발생하는 불필요한 낭비 요소를 찾아내고 제거하는 일을 전사적으로 꾸준히 실천하는 기업으로 잘 알려져 있다. 최근  국내 기업의 경우도, 구성원들간 브레인스토밍을 통해 중요하지 않은 일들을 점검하고 정리하는 노력을 기울이기 시작하고 있다. 도요타의 사례에서 보듯이, 여기서 중요한 것은 리더의 역할이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 분야의 대가인 마이클 해머(Michael Hammer)도 업무상 비효율을 발견하고 개선하기 위해서는 누군가 책임을 지는 사람이 필요하다고 지적한다. 따라서 리더 스스로부터 먼저 혹여 자신이 불필요한 일을 만들어 내고 있는 것은 아닌지 되돌아 보아야 한다. 나아가 구성원들이 잘못된 방향으로 업무를 수행하지는 않는지 살펴보고, 만약 그런 부분이 있다면 바로잡아 주는 일에 관심을 기울여야 할 것이다.
 
좋은 업무 방식을 제도화하라 
 
비효율적인 요소를 제거함으로써 개선된 업무 수행 방식이 특정 부서나 조직 단위 내에서만 활용된다면 그 효과는 제한적일 수 밖에 없다. 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업들의 경우, 자회사나 각 국의 법인들이 동일한 관행을 따를 수 있도록 구체적인 사항을 매우 세밀하게 제도화하여 일관성 있는 업무 수행을 가능하게 하고 있다. 일례로, GE에서는 각 자회사들에서 개발된 가장 훌륭한 업무 수행 방식을 해당 자회사 내에서 적용하는 데 그치지 않고, ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’로 다른 자회사에도 전파하여 그 성공 체험을 공유하는 것으로 잘 알려져 있다.  성공 사례를 만들고 전파하는 일이 저절로 되는 것은 아니므로, 우수한 인재들로 구성된 비즈니스 감사(Business Audit)팀을 활용하기도 한다.
 
구성원에 대한 존중(Respect)과 임파워먼트(Empowerment)를 부여하라 
 
비효율적인 업무 수행의 많은 부분이 사실 의사결정권의 집중에서 비롯된 병목 현상에서 그 원인을 찾을 수 있는 경우가 많다. IBM 크레디트사의 과거 사례를 보면, 구성원이 실제로 융자업무 처리를 위해 일한 시간은 전체 업무 수행 과정에서 단 3%인 90분에 불과했다고 한다. 그리고 평균 처리소요 기간인 6일 중 나머지 대부분의 시간은 처리된 업무의 전달과 결재를 받는 데 소요되고 있었다고 한다. 따라서 신속하고 효율적인 업무 수행을 위해서는 핵심 사항을 제외한 나머지 부분에 대해 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있도록 적극적인 권한위임을 할 필요가 있다. 리츠 칼튼(Ritz Carlton) 호텔의 경우, 직급을 불문하고 직원들은 고객 불만 발생 시 인당 2천불까지는 상사의 승인 없이도 집행할 수 있는 권한을 부여 받는다. 이러한 권한위임을 통해 고객 불만에 대한 대응 속도 제고와 함께 호텔 서비스 수준에 대한 높은 만족도를 달성할 수 있다고 한다.
 
개방적인 커뮤니케이션을 촉진하라 
 
대부분의 기업에서 상의하달식 업무 지시와 상급자에 의한 업무 점검은 일상적인 현상이라고 할 수 있다. 반면 성공적인 글로벌 기업의 경우, 개방적인 의사소통이 제도화되어 있어 업무에 대해 자신의 의견을 솔직하게 개진할 수 있는 문화가 정착되어 있다. 사실 GE의 혁신에 있어 가장 기본이 되는 동시에 성공적인 제도라고 할 수 있는 ‘워크아웃(Workout)’도 이런 솔직하고 허심탄회한 의사소통이 전제되었기 때문에 가능했다고 볼 수 있다.  
 
상하간 의사소통 부족과 함께, 부서간 지나친 견제와 알력도 기업의 에너지와 시간을 낭비하게 만드는 요인이 되기도 한다. 여러 차례의 위기를 극복하고 최근 좋은 성과를 내고 있는 캐논의 경우, 기술부문과 마케팅 부문 등 여러 부서가 참여하는 '와이가야'라는 이름의 회의로 유명하다. 이 회의의 참석자들은 다른 부서의 입장을 배려하는 태도를 견지해야 한다. 만약 그렇지 않을 경우에는 강제 퇴장을 당하게 된다. 이러한 회의 덕분에 한 때 완성도가 떨어진다는 이유로 폐기되었던 디지털 카메라 기술이 다시 복원되어 큰 성공을 거두게 되었다고 한다. 결국, 상이한 의견을 가진 소수자(Devil's Advocate)조차 포괄할 수 있는 개방적 조직일수록 최종 목적지에 보다 신속하게 도달할 가능성도 높아진다고 하겠다.
 
개인 차원의 업무 효율성 제고 노력도 병행  
 
그러나, 이러한 기업 차원의 노력만으로 업무 효율성을 높이기는 힘들다. 결국 구성원들의 실행이 뒤따라야 하기 때문이다. 따라서, 개인들 역시 자신의 업무 스타일을 바꾸려는 노력이 반드시 필요하다. 그리스어에서는 시간이 물리적인 시간인 ‘크로노스(Chronos)’와 주관적이고 감정적인 시간인 ‘카이로스(Kairos)’의 2가지로 구분된다고 한다. 비록 물리적으로는 동일한 시간일지라도 주관적으로 느끼는 시간은 같지 않을 수 있다. 연인과 보내는 1시간은 1분같이 느껴지겠지만, 권위적인 상사와 보내는 1분은 1시간처럼 길게 느껴질 수도 있는 법이다. 그렇다면, 어떻게 하면 시간을 보다 효과적으로 활용하는 것이 가능해질까?
 
시간을 쓰는 방법부터 바꿔라 
 
우선, 스스로 시간을 쓰는 방법을 바꾸어야 한다. 피터 드러커가 제안하는 업무 집중도(Work Density)를 높이기 위한 방안을 참고로 해 보자. 무엇보다 먼저, 주어진 업무를 수행하는 데 필요한 최소 시간(임계량, Critical Mass)을 파악한다. 그리고 나서, 자신의 재량하에 사용할 수 있는 시간을 통합하여 확보한다. 산발적으로 일을 처리하는 것은 집중력과 업무 효율성이 떨어지게 된다. 따라서 여러 군데 흩어져 있는 시간을 모아서 활용하는 것이 현명한 방법이다. 다음으로, 시간 낭비 요인을 찾아서 제거한다. 예를 들어, 잦은 회의 문화는 지양해야 할 대표적인 업무의 하나다. 계획에 없는 저부가가치 업무는 가급적 제외시키는 것이 좋다. 끝으로, 마감 시간을 미리 정한다. 그렇게 하면 마감 시간이 일종의 목표가 되고 스스로 목표 달성을 위해 노력을 하게 된다. 그리고 목표를 달성하게 되면 성취감이라는 또 다른 보상이 생기는 측면도 있다.
 
일하는 방법을 개선하라 
 
둘째, 자신의 일하는 방법을 개선해야 한다. 그 중 1단계로, 일하는 책상부터 깨끗이 치운다. 일에 대한 집중력이 높아지고, 쓸데 없이 관련 자료를 찾는 시간을 절약할 수 있는 등의 이로운 점이 많다. 2단계로, ‘주요 업무 목록’을 작성하여 활용한다. 미국의 출판 인쇄분야, 과학과 문화 사업 분야에서 많은 공헌을 남긴 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin)은 자신의 성공 비결을 50년 이상 꾸준히 자신의 할 일을 수첩에 기록하고 그에 따라 실행한 것이라고 한다. 3단계로, 매일의 일정표를 작성하여 활용한다. 마지막으로, 해야 할 일은 절대 미루지 않는다.
 
이상에서 단순히 서두르기 보다 주어진 시간을 보다 효과적으로 활용하기 위해 기업과 개인 차원에서 유의해야 할 점들을 살펴 보았다. 이를 실천함으로써, 한 TV 광고의 카피처럼 시간 창조형(Time Creator)의 기업 그리고 개인으로 거듭나기를 기대해 본다.
- LG Business Insight 1050호