세계 1위 요구르트 회사佛 '다논'의 뉴 패러다임 "우리는 건강만 팝니다"

"이윤보다 건강이라는 가치가 우선" 사업부문 포트폴리오 아예 새로 짜
"우리의 비즈니스 목표는 사람들 삶을 더 낫게 만드는 것"
사회적 책임·기여 내재화 노력 빈곤국에서는 값도 낮게 책정 '창조적 자본주의' 모범 보여줘

프랑스 어린이들이 가장 즐겨 먹는 비스킷 브랜드가 있다. 'LU'가 그것이다. 프랑스 1위의 비스킷 브랜드로 2008년 매출이 16억유로(약 2조6000억원)에 달했다. 1846년 장-로맹 르페브르라는 제빵사가 시작해 무려 164년의 역사를 가진 비스킷이다.

프랑스의 식품그룹 다논(Danone)이 1986년 인수해 20년 이상 지켜왔는데, 2007년 돌연 이 파워 브랜드를 글로벌 식품회사 크래프트 푸드에 매각했다.

이유는? 버터가 듬뿍 들고 초콜릿 코팅이 된 과자가 '식품을 통해 사람들에게 건강을 주자'는 회사의 핵심 가치에 어긋난다고 판단했기 때문이었다.

최근 방한한 프랑크 리부(Franck Riboud) 다논 회장은 "'LU'를 매각한 2007년이 다논에게는 역사적인 해였다"고 회상했다. "그때 우리는 사업부문의 주요 축을 이루던 비스킷 브랜드 'LU'를 매각하고, 네덜란드의 이유식 회사 '누미코'를 인수해 회사 이념에 완벽히 부합하는 '건강에 좋은 식품 100%'의 사업 구조를 완성했습니다."

요즘 많은 기업들이 비전(vision)과 핵심 가치를 부르짖지만, 그것을 뼛속 깊이 실천하는 회사는 많지 않다. 그래서 핵심 가치를 지키기 위해 핵심 사업을 팔았다는 다논의 일화는 남다르게 보인다.

다논의 이 특별한 행동은 '불황기일수록 가장 경쟁력 있는 핵심사업에 집중'(오릿 가디쉬 베인&컴퍼니 회장)하고, '선택과 집중'을 해야 한다는, 또 다른 경영의 도(道)와도 맞닿아 있다.

전임 앙투완 리부 회장 때 다논은 적극적인 M&A 전략을 펴면서 종합 식품 그룹으로 도약했다. 그래서 요구르트에서부터 파스타·생수·통조림·소스·비스킷·시리얼·사탕·치즈·맥주까지 프랑스 사람들의 식탁에서 다논을 빼면 남는 게 없을 정도였다.

그러나 1996년 경영을 이어받은 아들 프랑크 리부 회장은 아버지 시절의 사업 구조를 완전히 뜯어고쳤다. 당시 10개 비즈니스를 줄이고 줄여 4개로 압축했다. 핵심 사업을 가려내는 기준은 '지금 돈벌이가 되나 안 되나'도 아니었고, '우리가 잘하느냐, 못하느냐'도 아니었다. 그 기준은 바로 '식품을 통한 건강(Health through Food)'이라는 회사의 비전에 맞느냐 안 맞느냐였다.

그래서 현재의 사업 구조는 매출 25조원(2008년 기준 152억유로)의 거대 기업치고는 너무 단출할 정도다. 한데 이 4개 사업부문이 몽땅 글로벌 챔피언이다. 세계 1위의 요구르트 메이커요, 세계 2위의 생수 업체요, 세계 2위의 이유식 업체이면서, 세계 3위의 기능성 건강식품 회사다.

이렇게 단출한 사업군으로 계속해서 회사를 키워나갈 수 있을까? 이 질문에 대해 리부 회장은 이렇게 대답했다.

" '넘버 파이브(5)' 제품을 20개 갖고 있는 것보다 '넘버 원' 하나가 훨씬 낫습니다. 왜냐하면 '1등 자리'를 지키기 위해 더 나은 제품, 더 나은 서비스를 생산하려고 항상 혁신하다 보면 강해지고, 또 소비자들과 더 많이 대화를 나누려고 노력하게 되기 때문입니다. 두번째 이유는, 물량이 많아야만 대형 유통업체와의 협상에서 더 유리하기 때문입니다."

다논이 남다른 또 한가지는 이른바 '사회 책임 경영(Corporate Social Responsibility)'의 새로운 모델을 제시한 데 있다.

2005년 10월 12일 파리의 한 레스토랑에서 프랑크 리부 회장은 파리를 방문한 무하마드 유누스(Muhammad Yunus·2006년 노벨 평화상 수상자) 그라민 은행 총재를 만나 식사를 하고 있었다. 이 자리에서 유누스 총재는 방글라데시의 굶주리는 아이들을 위한 사회적 기업을 해보자고 제안했다. 리부 회장이 선뜻 수락했다.

1년 뒤 방글라데시의 수도 다카에서 북쪽으로 230㎞ 떨어진 시골 마을 보그라에 합작회사 '그라민 다논 푸드'가 세워졌다. 이 회사는 일대에서 생산되는 우유로 '샤크티 도이'라는 이름의 요구르트를 만들어 방글라데시의 가난한 시골 아이들에게 5다카(약 81원)에 판다.

리부 회장은 "방글라데시의 특수성을 감안해 가격을 현지 사정에 맞춰 낮추고, 어린이들이 극심한 영양 부족에 시달리는 문제를 해결하기 위해 제품에 비타민 등 필요한 영양성분을 강화했다"고 설명했다. 더불어 이 일대에서 생산되는 우유를 사용해 제품을 만듦으로써 고용을 창출하고 지역 개발에도 지속적으로 도움이 되는 비즈니스 모델이다.

다논은 이 합작회사에서 이익이 나도 투자한 돈을 한 푼도 가져가지 않는다. 대신 향후 10년간 방글라데시 시골 곳곳에 그런 공장 50개를 만드는 데 더 투자할 계획이다.

빌 게이츠 마이크로소프트 회장이 "21세기의 '창조적 자본주의'는 시장의 힘과 제도 혁신을 통해 가난한 사람에게 이바지해야 한다"고 했는데, '그라민 다논 푸드'는 그 모범 사례로 꼽을 만하다.

최근 방한한 리부 회장은 서울에 도착하자마자 목동 경기장으로 향했다. 그는 '어린이 월드컵'이라고 불리는 '다논 네이션스 컵(Danone Nations Cup)'이 한국에서 처음 열리는 날에 맞춰 방한했다. 매년 40개국에서 10~12세 어린이가 250만명가량 참가하는 축구 대회다. 이 대회의 홍보 대사인 프랑스 출신의 축구 스타 지네딘 지단(Zinedine Zi dane)도 함께 왔다. 그런데도 관중석이 썰렁했다. 10~12세의 유소년 축구는 우리나라에서 별 관심을 끌지 못하는 '비인기 종목'이기 때문이다.

경기장 뒤쪽 대기실에서 리부 회장과 인터뷰를 시작하면서 "하필이면 왜 어린이 축구인가?"라는 질문으로 시작했다. 그러자 그는 눈을 크게 뜨고 "나는 선수들 유니폼에 '다논'이라고 회사 이름을 다는 식의 마케팅에는 별 관심 없다"고 말했다.

            
■"비즈니스 성공과 사회진보는 나란히 가야"

"우리 회사가 추구하는 핵심 비전이 '식품을 통해 보다 많은 사람들에게 건강을 주자!(Bring Health through Food to the greatest number of people)'입니다. 축구는 무엇보다 아이들 건강을 증진시키는 데 도움되는 운동이지요. 우리 회사 이념과 맞닿아 있어요. 아이들은 또 축구라는 '언어'를 통해 서로 친구가 되고 소통하게 된답니다."

'리더십 연구의 아버지'로 불리는 켄 블랜차드(Ken Blanchard) 박사는 "21세기에 기업의 진정한 경쟁력은 '확실한 비전'에서 나온다"고 말했다. 그 비전에는 '의미 있는 목적'과 '미래의 청사진', '분명한 가치'라는 3가지 요소를 담아야 한다고 강조했다. 그런 관점에서 보자면, 다논은 한발 앞서 21세기형으로 변신한 회사로 느껴졌다.

세계 각국에서 기업들의 사회 공헌 활동이 활발해지고 있지만, 다논은 세계화의 폐해에 대한 관심이 남다른 나라 프랑스의 기업이라 그런지 접근법도 남다르다. 리부 회장은 '비즈니스의 성공'과 '사회 진보에 대한 기여'를 연계하는 것을 일찍부터 고민해왔기 때문이라고 설명했다.

프랑크 리부 회장의 아버지 앙투완 리부 전 회장은 40년 전 이런 말을 했다. "성장 그 자체만으로는 의미가 없다는 것을 잊지 말라. 성장에는 반드시 목표가 있어야 한다. 그 목표란 바로 사람들의 삶을 더 낫게 만드는 것이다."

리부 회장은 "그때부터 이미 우리는 비즈니스 속에 '사회적 책임'을 내재화하려고 노력해왔다"고 말했다. 가령 영유아의 건강에 도움되는 식품을 고민하다 보면, 갓 태어난 아기에게 모유가 최고라는 걸 이해하게 되고, 그것을 비즈니스에도 반영하게 된다. 건강에 좋은 물을 생산하려고 고민하다 보면 환경 문제에 앞장서지 않을 수가 없다는 것이다.

다논은 경영진의 성과급을 계산하는 잣대에 비즈니스 실적만 따지지 않고 사회적 책임을 얼마나 다했는지도 포함한다. 사회 및 환경에 공헌한 노력들을 모아 매년 '사회적 책임 보고서(Responsibility Report)'도 내고 있다.

  

■철저한 '글로칼리자시옹'으로 세계 시장 공략

그러나 다논은 자선기관이 아니라 어디까지나 기업이다. 기자는 다논이 어떻게 '넘버 원'을 유지하는 지가 무엇보다 관심이었다.

이를테면 다논의 주력 제품인 액티비아는 전세계에서 1초에 308컵(125mL들이 기준)씩 팔리는 메가히트작이다. 한해 세계 매출이 20억유로(약 3조2000억원)도 넘어 다논 전체 매출의 15%를 차지한다. 나라마다 입맛도 제각각인데, 요구르트 제품 하나로 어떻게 세계 시장을 장악할 수 있을까?

이 질문에 리부 회장은 곧바로 "비결은 철저한 '글로칼리자시옹(glocalisation·세계화+현지화)'에 있다"고 대답했다. "액티비아의 경우 시장에 따라 맛이 저마다 달라 80종류가 넘는 맛이 있습니다. 치즈맛 나는 것도 있어요. 맛과 질감, 포장 등을 각국의 기호에 맞게 차별화해서 내놓는 것입니다. 한국 시장에 진출하면서 다른 나라에는 없던 사과맛을 내놨습니다. 질감도 좀더 부드럽게 바꿨어요."

성분도 나라마다 조금씩 달리 한다. 가령 영양이 부족한 방글라데시에서는 비타민 등을 보충했고, 겨울철 일조량이 부족한 프랑스에서는 비타민 D를 첨가한다. 러시아에서는 소화를 돕는 기능에 더 신경을 썼다.

그러나 다논은 유독 한국 시장에서는 적지않이 어려움을 겪어왔다. 예전에 두산과 라이센스 계약을 맺고 떠먹는 요구르트 등을 출시했지만, 시장 정착에 실패해 1996년 계약을 종료했다. 국내에서는 '다농'이라고 부르는 사람이 많은데, 당시 '다농' 이름으로 제품이 나왔기 때문이다.

다논은 2008년에 한국 시장에 직접 진출해 지난해 9월 액티비아를 출시하고 유통은 LG생활건강에 맡겼다. 하지만 아직 매출은 기대에 못미치는 것으로 알려졌다. 이미 한국 시장에 많은 유제품이 있어, 세계 1위 제품이라고 해도 뒤늦게 진출해서 시장을 확보하기는 그만큼 힘든 것이다.

리부 회장은 "프랑스는 1인당 연간 유제품 소비량이 33~35㎏쯤 되는 반면, 한국은 8㎏ 정도라서 시장이 더 커질 것으로 본다"고 말했다. 그는 "맛과 향도 더 다양화해서 소비량을 늘려나갈 것"이라고 덧붙였다.

그러나 여기까지는 어떤 기업이든 구사하는 현지화 전략과 크게 다를 바가 없다. 다논이 차별화되는 것이 있다면 개발도상국, 그리고 빈곤층에 접근하는 철학과 비즈니스 모델일 것이다.

리부 회장은 소비자가 '감당할 수 있는 가격(affordability)', 그리고 '가격 대비 품질'이라는 두 가지 요인을 여러 차례 강조했다.

"양질의 제품을 낮은 가격에 팔면 저소득층도 더 많은 숫자가 소비할 수 있게 됩니다. 인도네시아나 멕시코 같은 시장에서는 싼 가격에 얼마나 좋은 제품을 공급할 수 있느냐가 관건입니다."

실제로 다논은 신흥시장에서 저가 제품을 내놓는 전략을 폈다. 가령 러시아에서는 '케피아'라는 저렴한 요구르트 브랜드를 내놨다. 이에 힘입어 2009년 1~9월 유럽 지역 매출(환율 변동 등 요인 제외)이 0.8% 감소한 반면, 아시아는 10.8%, 기타 지역은 6.6% 증가했다.

리부 회장의 '글로칼리자시옹' 전략은 세계적 경영 구루인 C.K. 프라할라드(Prahalad) 미시간대 로스경영대학원 교수의 논리와 맥이 닿아 있다.

2009년에 더 타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인(The Thinkers 50)'에서 1위에 오른 인도 태생의 프라할라드 교수는 저서 <저소득층 시장을 공략하라·The Fortune at the Bottom of the Pyramid>에서 "하루 2달러 미만으로 살아가는 사람들의 구매력을 선진국과 비교할 수는 없어도, 저소득층의 잠재적 시장이 거대하다"며 '발상의 전환'을 요구했다. '빈곤층은 구매력이 없다'는 통념을 깨고, 40억~50억명에 이르는 인구와 구매력 기준 13조달러가 넘는 '시장'으로 바라보라는 것이다.

하지만 이 시장은 거대 기업들이 종전에 했던 비즈니스 방식으로는 접근이 불가능하다. "저소득층 소비자들은 막연한 브랜드 이미지보다 가치를 중요하게 여기는 구매자들이며, 자신들이 살 수 있는 싼값의 제품이라도 품질이 훌륭하길 바라는" 까다로운 소비자들이기 때문이다.

프라할라드 교수의 논리를 빌리자면 방글라데시에서 파격적으로 싼값의 요구르트를 생산·판매하는 다논의 '그라민 다논 푸드'는 한발 앞서 지구상의 최극빈층을 대상으로 하는 미개척 시장에 뛰어들면서 현지 상황에 맞는 혁신적인 비즈니스 모델을 시도하는 것으로 해석할 수도 있다.


■다논의 '따뜻한 자본주의' 실험
'기업으로서의 이윤'과 '사회적 책임'을 결합하는 다논의 실험은 지금까지는 상당히 성공적이었다. '식품을 통한 건강' 철학에 맞게 사업 구조를 크게 바꾸면서 2000년대 들어 연평균 8%대 성장(M&A 등을 제외한 유기적 성장 기준)을 이어왔다. 다우존스 지속가능성지수 등 기업의 사회적 책임을 평가하는 각종 사회책임지수에도 올랐다.

다논으로서 보다 의미 있는 것은, 소비자 한 사람의 일생을 놓고 보면 아기(영유아식) 때부터 청소년·청년기와 중장년(생수·유제품 등)에 이어 늙고 병드는 노년기(기능성 건강식품)까지 지속적으로 '건강'을 주는 제품으로 '평생 포트폴리오'를 짜는 데 성공했다는 점이다. 다논의 실험이 앞으로 어떻게 될지를 궁금해하면서, 리부 회장에게 끝으로 "기업의 지속 가능한 성장을 가능케 하는 데 가장 중요한 내부 원동력이 무엇인지"를 물었다.

"무엇보다 직원들의 만족과 발전이라고 생각합니다. '식품을 통해 보다 많은 사람에게 건강을 주자'는 우리의 비전을 직원 모두가 공유하면서, 그것에 각자가 참여하고 공헌한다는 기분을 느끼는 게 가장 중요하다고 봅니다. 직원들에게 비전을 거듭 설명하고 또 대화하는 것이야말로 제 역할이라고 생각합니다."
-http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2010/01/15/2010011501365.html

다논은 어떤 회사?
다논 그룹의 DNA를 이해하려면, 족보가 복잡하기 그지없는 이 회사의 역사를 들여다보는 게 도움된다.

오늘날 주력 사업이자 회사 이름이 된 요구르트 '다논'은 1919년 스페인의 바르셀로나에서 시작됐다. 창업자 이자크 카라소(Isaac Carasso)는 아이들이 위생 불량으로 인한 장 질환으로 죽어가는 것에 충격받고 요구르트를 만들어 약국에서 팔기 시작했다. 요구르트 이름은 아들 다니엘의 이름을 따서 다논(Danone)이라고 지었다.

아들 다니엘 카라소가 프랑스에서 사업을 이어갔다. 이 회사는 1967년 프랑스의 치즈 제조업체 제르베(Gervais)와 합병, 제르베 다논이 됐다.

하지만 경영의 관점에서 보자면, 다논 그룹은 유리병 생산업체에서 출발한 셈이 된다.

프랑크 리부 현 회장의 아버지 앙투완 리부(An toine Riboud:1918~2002) 전 회장은 1942년 수숑 뇌브젤(Souchon-Neuvesel)이라는 유리병을 만드는 회사에 취직해 1965년 사장직에 오른다. 회사가 25% 지분을 갖고 있던 생수업체 에비앙의 사장도 겸했다.

이 회사는 1966년 다른 유리제조업체 글라스 드 부수아(Les Glaces de Boussois)와 합병, BSN(부수아-수숑-뇌브젤)이 됐다. BSN은 식품사업에 뛰어들어 1970년 프랑스 내에서 맥주·생수·영유아식 부문의 선두가 됐다.

이어 BSN은 1973년 제르베 다논과 합병해 프랑스 최대의 식품회사 'BSN-제르베 다논'으로 거듭났다. 이것이 오늘날의 다논 그룹이다. 1979~1981년 유리 사업부문을 정리하면서, 이후 20년간 비스킷· 파스타·소스·사탕 등 다양한 식품 브랜드를 인수해 종합 식품그룹으로 성장했다. 1994년 회사 이름을 '다논 그룹'으로 바꿨다.

1996년 아들 프랑크 리부 회장이 경영을 이어받으면서 다각화된 사업구조를 완전히 재편했다. 2008년 매출액은 152억유로(약 25조원), 전 세계에 8만명의 직원이 일한다.