전략적 민첩성은 ‘젊은’ 리더십에서

급격한 경영환경 변화 속에서 전략적 민첩성은 기업의 생존과 직결된다. 전략적 민첩성을 확보하기 위해서는 무엇보다 의사결정자인 리더가 민첩해야 한다. 리더는 민첩성을 높이기 위해 스타일, 행동, 그리고 커뮤니케이션에 젊은 세포를 주입할 필요가 있다. 
 
 
요즘 스마트폰 시장에서는 애플과 구글의 양보 없는 전쟁이 뜨거운 이슈다. 불과 몇년 전만 하더라도 휴대폰 시장에서 애플과 구글의 존재감은 거의 찾기가 어려웠다. 이들 기업이 휴대폰 시장의 새로운 강자가 될 것으로 예상하지 못했다. 하지만 이제는 상황이 바뀌었다. 글로벌 IT 산업이 모바일 시대를 맞아 하드웨어, 소프트웨어 그리고 서비스 결합 추세로 급격하게 이동함에 따라 애플과 구글 간 새로운 라이벌 구도가 형성되고 있는 것이다.
 
오늘날처럼 경영환경의 불확실성이 팽배한 시대에는 민첩한 기업이 승리하기 마련이다. 실제로 기업들도 ‘민첩성’이 성공의 중요 요건으로 인식하고 있다. 컨설팅 회사 맥킨지의 글로벌 서베이 결과를 보면, 글로벌 기업의 CEO들은 ‘전략적 민첩성’에 대한 중요성을 충분히 인식하고 있는 것으로 나타났다<(그림 1) 참조>. 미래에는 변화의 속도가 더욱 빨라질 것이다. 이러한 격변의 환경 속에서 기업들은 어떻게 지속성장 할 것인가? 어쩌면 지속성장을 바라는 것은 욕심일 수도 있다. 과연 어떻게 하면 치열한 전쟁에서 생존할 것인가? 노키아의 전 CEO 페카(Pekka Ala Pietila)는 요즘과 같이 시시각각 경영환경이 변하는 상황에서는 매달, 매주, 매일 언제든 전략을 새롭게 할 수 있는 능력을 갖추어야 한다고 주장한 바 있다. 경영학 이론에 나오는 경영 환경의 변화를 예측하고 10년의 방향을 단단히 준비하는 것은 더 이상 현장에서 접목되기 어렵다. 지속성장의 기반이 되는 기업의 생존을 위해 무엇보다 중요한 것은 실제 변화가 닥치는 순간에 빠르게 대응하여 변할 수 있는 상태가 되어 있는지의 여부이다.
 
위기 극복을 위한 필수 역량, 전략적 민첩성 
 
아메리카 헤리티지 사전에 따르면 민첩성(agility)이란 자극에 대하여 쉬운 방법으로 빠르게 움직일 수 있는 상태를 일컫는다. 기업에 있어 민첩성이란 단어가 적용되기 시작한 것은 1991년 미국 리하이 대학 아이아코카(Iaccoca) 연구소에 의해서였다. 당시에는 주로 생산의 효율성과 유연성을 설명하기 위해서 민첩성의 개념을 사용했다. 이러한 이유로 민첩성이란 용어 안에는 ‘스피드, 시간, 운영 효율성’ 등의 개념이 포함되어 있다. 현재 비슷하게 쓰이고 있는 스피드 경영, 패스트(fast) 전략이나 린(lean) 전략 등과 전략적 민첩성이 혼용되고 있는 이유가 그것이다. 이처럼 전략적 민첩성과 스피드 경영 등과 같은 용어들이 추구하는 가치는 유사하다고 할 수 있다. 하지만 이들 개념간에는 원천적인 차이가 있다. 즉 스피드, 패스트 혹은 린의 개념은 실행 단계에서의 운영적인 관점인 반면, 전략적 민첩성은 그 앞 단에서의 ‘상태’를 의미한다. 즉, 전략적 민첩성이란 환경 변화 시에 효과적이고 효율적인 방법으로 빠르게 움직일 수 있는 상태라고 정의할 수 있다.
 
프랑스 인시아드(Insead) 대학의 이브 도즈(Yves Doz) 교수와 노키아의 전직 고위 임원인 미코 코소넨(Mikko Kosonen)은 2008년 신속 전략 게임(Fast Strategy)이라는 책을 통해 세가지 요소가 기업의 민첩성을 완성시킬 수 있다고 주장했다. 첫째는 전략적 감수성 (Strategic Sensitivity), 둘째는 리더십 통일(Leadership Unity), 그리고 마지막으로 자원 유동성(Resource Fluidity)이다<(그림 2) 참조>. 세가지 요소에 대해 살펴보자.
 
첫째, 전략적 감수성이란 복합적인 상황을 인식하고 분석해서 이해한 뒤 이를 즉시 이용하는 통찰력을 의미한다. 여기서는 정확한 시나리오보다는 신속한 패턴 인식이 열쇠다. 전략적 감수성을 갖춘 기업들은 장기간에 걸쳐 세부적인 전략을 수립하기보다는 고객과 시장의 흐름에서 미래의 패턴을 읽어 내는 능력이 강하다. 이들은 외부와 아이디어를 교환하고, 이질적인 지식을 결합하는 방식으로 변화에 능동적으로 대응한다. 선도 고객과 비 고객, 최종 사용자, 파트너와 협력업체, 외부 전문가들과 사업에 관한 의견을 수시로 교환한다. 예컨대 시스코는 모든 직원들에게 외부 이해관계자, 특히 고객 및 핵심 파트너와 긴밀한 관계를 유지하면서 새로운 방법론을 비롯한 고객의 우려와 요구를 파악하라고 권장한다. 이러한 외부의 세세한 정보들은 ‘시스코가 본 시스코(Cisco on Cisco)’ 활동을 통해 나온 내부의 정보와 통합되어 환경변화에 대한 감수성을 키워주게 된다.  
 
전략적 감수성은 환경 변화의 방향성 파악에서부터 시작한다. 이는 미래를 정확하게 예측한다는 것을 뜻하지 않는다. 1970년대까지만 해도 로드맵 방식(Roadmap Style Paradigm) 등을 통해 정확한 미래를 예측하기 위한 노력이 이루어졌지만, 2000년대 이후부터는 경로 탐색방식(Route Finding Style)등을 통해 현재 기술의 향후 진보 정도와 고객 니즈의 변동폭 안에서 변화의 방향성을 파악한다. 많은 기업들이 미래 예측을 담당하는 부서를 두고 있지만 어느 곳도 명확한 미래를 장담하지는 못한다. 다만 주어진 제약조건 하에서 변화의 방향을 파악하는 것만으로도 기업의 전략적 변화에 충분히 유용하다.
 
둘째, 리더십 통일이란 리더들이 전략적 의사결정을 정치적 목적 없이 한 방향으로 빠르게 진행시킬 수 있는 능력이다. 이를 위해서는 집단적 몰입이 필요하다. 집단적 몰입을 위해서는 조직 구성원들이 공통의 목적을 향해 함께 일하고 있다는 묵시적 동의가 필요하다. 리더들이 서로 의존하면서 기업의 통합 전략에 기여하는 형태로 조직이 운영돼야 한다. 철저하게 분권화된 조직 구조로는 급격한 환경 변화에 대처하기 어렵다. 사업 포트폴리오가 비교적 집중된 기업이라면 독립된 사업부들 간에 연결 고리만 만들어 주면 주요 리더들의 참여도를 높일 수 있다. 즉, 리더들은 각 사업에 대한 정규 책임 대신 기업의 가치사슬 연결이나 사업단계에 대한 책임을 지는 것이다. SAP은 2005년 통일된 조직으로 재통합하는 과정에서 이 방법을 적용해서 리더십 통일을 이룰 수 있었다. 사업 포트폴리오가 집중되지 않은 노키아 같은 기업은 다른 방법으로 리더십 통일을 이루었다. 2008년부터 시작된 조직 개편에서 노키아는 여러 사업부를 3개(이동장비, 소프트웨어/서비스, 휴대전화 완제품)로 통합했다. 이들 3개 사업부는 서로 크게 의존하면서 공동으로 단일 손익계산서를 만든다. 이로써 조직 전체의 방향이 하나로 통일되는 효과를 가져올 수 있었다.
 
마지막으로, 자원 유동성이란 시장 변화에 따라서 자원을 재배치 할 수 있는 능력을 뜻한다. 늘 부족하기 마련인 기업의 자원이 특정 사업이나 활동에 묶여 있어선 안 된다. 따라서 기업은 필요에 따라 자본이나 인력 같은 희소 자원을 신속하게 재배치할 수 있어야 한다. 적지 않은 기업들이 자원의 유동성만으로 민첩성을 확보할 수 있다고 생각하지만, 나머지 두 가지가 갖춰지지 않으면 시시각각 변하는 환경하에서 적절한 대응을 하기 어렵다.
 
과거 많은 기업들이 성장과 성숙의 과정을 거치며 전략적 민첩성을 상실하고 전략이 마비되면서 역사 속에서 사라졌다. 기업이 생존하기 위해서는 생존 방식 자체의 습득이 아니라 어떻게 전략적 민첩성을 유지하고 쇄신하는가가 더 중요하다. 그러나 기업이 전략적 민첩성을 지속적으로 유지하고 쇄신하기는 쉽지 않은 일이다. 그렇기 때문에 전략적 민첩성을 위해서는 리더십의 변화가 필수이다.
 
전략적 민첩성의 기반, '젊은' 리더십 
 
앞에서 언급한 전략적 감수성, 리더십 통일, 자원의 유동성의 주체는 경영진이다. 즉, 리더의 세 가지 요인에 대한 의사결정이 한 기업의 전략적 민첩성 수준을 결정짓는다. 그렇다면 리더의 의사결정은 무엇에 영향을 받는가? 펜실베니아 주립대학의 도날드 함브릭(Donald C. Hambrick) 교수는 1984년 최고 경영진 이론(Upper Echelons Theory)을 통해 최고 경영진의 특징, 배경, 태도, 행동 등이 의사결정에 영향을 미쳐 한 기업의 방향과 성과를 결정짓는다는 것을 설명하였다.
 
그렇다면 어떤 리더가 전략적 민첩성에 강점을 가졌다고 할 수 있는가? 사각박스 안에서 닫힌 생각을 하는 리더에게 감수성이 뛰어난 시장 조사 팀은 아무런 의미가 없을 것이다. 좀 더 열린 사고 방식과 태도, 젊은 행동을 하는 리더가 더 민첩할 것이다. 일반적인 경우에 젊은 사람이 나이가 많은 사람보다는 생각이 열려있고 민첩성이 뛰어나듯이 리더 역시도 일반적으로 젊을수록 변화에 대한 적응과 대응 능력이 뛰어나다. 그러나 민첩성이 높다는 이유만으로 경험이 부족한 젊은 리더를 무턱대고 영입할 수는 없다. 중요한 것은 젊은 생각과 행동, 커뮤니케이션을 하는 리더를 얻는 것이다.  
 
IBM은 1993년 160억 달러 적자로 존폐위기에 처한 적이 있었다. 사람들은 IBM의 제품을 낡은 고물단지라고 놀렸고 기업 역시 늙고 죽어가는 코끼리로 비유했다. 그 해 4월에 이사회는 어렵게 외부인사인 루이스 거스너(Louis V. Gerstner)를 새로운 리더로 영입하게 된다. 기존 리더들과 달리 그는 맥킨지사의 컨설턴트로 아메리칸 엑스프레스(11년간 재직)와 RJR 내비스코(4년간 재직)에서 CEO로 활동했던 경력을 가졌다. 재직시 루이스 거스너가 IBM에서 취했던 수많은 혁신들은 이미 많이 알려져 있다. 하지만 그가 가장 먼저 실천에 옮긴 것은 취임하는 첫날 파란색 와이셔츠를 입고 등장한 것이다. 지금이야 별 의미가 없는 것이지만 당시 검정색 양복에 하얀 와이셔츠가 유니폼처럼 생각되던 IBM에서는 새로운 변화에 대한 시그널이 되기에 충분한 행동이었다. 또한 그는 ‘강렬한 포옹작전(operation bear hug)’이라는 명칭으로 임원 50명에게 고객을 직접 자주 방문하라는 지시를 내렸다. 이 밖에도 새로운 리더의 여러 변화 주문에 의해 IBM은 하드웨어 중심의 제조업체에서 컨설팅 중심의 솔루션 회사로 바뀔 수 있었다. 환경 변화에 전혀 민첩하게 움직일 수 없어 보이던 IBM이 젊고 춤추는 코끼리로 변하게 된 것이다.  
 
하지만 IBM과 같이 기업의 전략적 민첩성을 높이기 위해 외부 인사를 영입하는 것만이 최적의 선택은 아니다. 갑작스런 외부 인사 영입은 기존에 열심히 일하던 구성원들의 사기를 떨어뜨리거나 너무 큰 기대로 효과가 단기적일 수도 있다. IBM처럼 극단의 상태에서는 큰 효과를 발휘할 수 있겠지만 지속적인 해결 대안으로는 부족함이 없지 않다.
 
그렇다면 기업 내부에서 젊은 생각, 행동, 커뮤니케이션의 능력을 가진 리더를 발굴 하는 것인데 이는 조금 더 어려운 작업일 것이다. 10년에서 많게는 20년씩 같은 조직 문화에서 비슷한 업무를 반복해온 리더들에게 하루 아침에 새로운 시각을 갖게 하거나 생각을 하게 만들기는 쉽지 않다. 따라서 기업들은 리더들의 닫혀진 생각을 열기 위해 혁신 교육 프로그램을 운영하거나 독서 토론회를 주기적으로 열기도 한다. 노키아는 성과가 좋음에도 불구하고 전략적 민첩성 확보를 위해 최고경영 팀 구성원들의 주요 책무를 바꾸는 일도 과감하게 실행하고 있다. 이런 활동들이 물론 어느 정도 효과를 발휘할 수 있겠지만 여전히 리더들을 젊고 민첩하게 만들기에는 역부족으로 보인다. 작은 변화지만 큰 효과를 가져오는, 생각보다 실행이 쉽지 않은 일상생활에서의 변화로 리더들의 젊은 리더십을 강화해 보자.
 
젊은 리더십 확보 
 
먼저 외모의 변화부터 신경을 써보자. 외모의 변화는 생각과 표정의 변화를 유도할 수 있기 때문이다. 자신의 스타일, 옷, 표정, 자세 등도 바꿔보자. 요즘 유행하는 헤어샵에 가서 클래식함을 잃지 않는 선에서 염색도 해보고 새로운 헤어스타일로 바꿔보자. 그곳에서 변화를 주도하는 자신의 고객들을 만날 수 있다. 정장은 크게 바꿀 수가 없다. 다만 엣지를 줄 수 있는 넥타이 만으로도 변화를 줄 수 있다. 버진(Virgin) 그룹의 CEO 리처드 브랜슨(Richard Branson)의 외모로부터 풍기는 인상은 ‘모험과 즐거움’이라는 사업 철학을 반영하는 것으로도 평가 받고 있다. 모험을 건 괴짜 CEO라는 수식어가 늘 따라다니는 리처드 브랜슨은 특유의 자유분방함을 표출하는 패션 스타일을 유지하고 있다. 그가 다음에 어떤 전략으로 환경변화에 대응할지 기대가 된다.
 
둘째, 행동의 변화로 기존의 틀에서 벗어나 보자. 요즘 유행하거나 새로운 취향과 기호를 실제 자주 경험함으로써 젊은 리더십은 자연스럽게 내재화될 수 있다. 예를 들어 매일 최고급 한식, 일식, 중식당의 룸에서만 식사하지 말고 최근 유행하는 인도식당에서 홀에 앉아 맨손으로 난(Nan)과 버터치킨(Butter Makhani)를 먹어보자. 혹은 압구정동 혹은 신촌 커피전문점에서 뉴욕치즈케익 한 조각과 아메리카노 한 잔을 시켜놓고 사람들이 어떻게 행동하는지 관찰하고 따라 해 보자. 애플 CEO인 스티브 잡스가 뉴욕 스퀘어 가든 거리를 거닐었던 것처럼 청바지에 터틀넥 셔츠를 입고 강남역이나 명동 주변을 걸어보자. 그곳에 변화가 있고 또한 변화에 대한 답이 있을 수도 있다. 기업 내부 활동에서도 행동의 변화를 줄 수 있다. 늘 하던 방식대로 회의나 보고를 하지 말고 좀 신선하고 감각적인 방법을 사용해 보자. LG생활건강 CEO 차석용 사장은 중요한 보고 자료를 직접 만드는 것으로 유명하다. 빼곡히 딱딱한 글과 숫자, 틀에 박힌 그래프를 넣는 것 대신에 시적인 표현의 글과 감각적인 그림을 사용한다. 2010년 신년사에서도 제일 먼저 ‘전략적 감수성과 민첩성의 날을 세우겠다’고 발표할 정도로 환경 변화에 대한 전략적 민첩성의 중요성을 강조하고 있다.
 
마지막으로 커뮤니케이션의 변화다. 리더에게 커뮤니케이션은 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 하나는 조직내의 소통이고 다른 하나는 고객과의 소통이다. 커뮤니케이션은 단계가 많아 질수록 처음의 의미가 제대로 전달될 확률이 떨어진다. 따라서 가능하다면 최대한 직접 만나서 대화하는 것이 가장 훌륭한 커뮤니케이션 방법이다. 먼저 조직내의 소통에서 젊은 직원들을 잘 이용해야 한다. 조직내의 젊은 직원들은 민첩성을 확보하기에 가장 좋은 원천이 될 수 있다. 한 달에 한번씩 그룹 단위로 만나서 대화를 나누는 것도 하나의 대안이다. 다만 명심할 것은 원활한 커뮤니케이션을 위해 주제는 반드시 그들의 일상에 관한 것이어야 하고, 직원들이 말하는 주체가 되어야 한다.  
 
인도의 거대 IT 서비스 업체 HCL의 CEO 비니뜨 나얄(Vineet Nayar)은 최근 하버드 비즈니스 리뷰와의 인터뷰에서 지난 5년간 가장 잘한 일은 무엇인가라는 질문을 받았다. 그는 망설임 없이 CEO 집무실을 없애버린 것이라고 대답했다. 그럼으로써 직원들과 좀 더 자주 마주치고 소통할 수 있었다는 것이다. 한편 커뮤니케이션을 향상시키기 위해 인터넷을 활용할 수도 있다. 물론 대부분 CEO들이 인터넷과 친숙하겠지만, 개인 블로그를 자유롭게 이용하는 경우는 소수다. 개인 블로그를 통해 직원들 특히 젊은 층과 직접적인 대화를 나눌 수도 있다. 고객과의 직접적인 소통도 중요하다. 리더가 직접 고객을 만나고 그들이 생각하는 바를 공감하는 것이 좋다. 또한 리더 스스로가 젊은 리더십을 높이고 있음을 구성원들이 느낄 수 있도록 지속적으로 커뮤니케이션 해야 한다. 조직내의 구성원들이나 외부의 고객들에게 리더의 이러한 노력을 보여주어 그 기업의 전략적 방향에 대한 이해를 높여야 한다.
 
2009년 국제생산경제 저널에 ‘기업의 민첩성 평가(Evaluating agility in corporate enterprises)’라는 논문이 발표되어 주목을 받았다. 내용을 보면 한 기업의 민첩성의 정도를 시장점유율, 신제품 출시 반응 시간, 원가 효과성의 세 가지 측면에서 정량화 할 수 있다는 것이다. 이처럼 기업의 민첩성 수준을 다양한 변수로 설명할 수 있겠지만, 간과할 수 없는 것은 의사결정자인 리더의 성향이다. 전략을 수립하는 리더가 얼마나 젊은 리더십을 보여주느냐에 따라서 기업은 늙고 게으른 코끼리가 될 수도 있고 반대로 젊고 민첩한, 춤추는 코끼리가 될 수도 있을 것이다.
- LG Business Insight 1086호