에너지 분야 글로벌 우량기업 성공 비결 3: BP

BP(British Petroleum) http://www.bp.com
회장: Carl-Henric Svanberg
매출액: 297,107(백만 달러, 2010년)
영업이익: -3,324(백만 달러, 2010년)
종업원: 79,700명(2010년)
보유자원량: 181억 배럴(2010년)

100년 역사의 거대 공룡
BP(British Petroleum)는 1908년 이란에서 유전을 발견한 것을 시작으로 100년 넘게 이어져 온 석유화학 회사이다. 2010년 매출액이 2,791억 달러로 〈포춘〉이 선정한 글로벌 500대 기업 중 4위, 로얄더치셸과 엑손모빌에 이어 석유화학업계 3위 기업에 올라 있다. 핵심 사업은 탐사 및 생산, 정제 및 마케팅, 기타 사업 부문(대체에너지 관련 사업)이며, 이 중에서 정제 및 마케팅 부문의 매출액이 89.3%를 차지한다.

                                                    <BP의 사업 부문별 매출액 추이>

자료원: BP Annual Report(2010)

이란에서 시작해 지역 다변화
BP는 이란의 석유 생산 증가로 세계 최대 석유업체로 성장했다. 이란의 석유 생산은 1912년과 1918 사이 10배 증가했다. 그러나 대다수 수익이 BP에 귀속되는 조건으로 1901년에 체결했던 탐사 조건에 이란 측이 불만을 제기하고 국유화 움직임까지 일면서 어려운 상황에 처했다. 1933년에 이란 측과 향후 60년간의 새로운 양허조약(concession agreement)을 체결하는 등 해결책을 모색했으나 1951년 5월 1일 이란 정부가 석유 사업을 국유화하면서 새로운 협상안을 찾을 수밖에 없었다. 

1954년, 결국 이란에서 발생하는 서구 기업들의 석유 탐사 및 생산, 정제 관련 사업의 40%를 BP가 전담하는 선에서 최종 타협이 이루어졌다. 이를 계기로 BP는 단일 지역에 대한 지나친 의존이 바람직하지 않다고 생각하고 생산기지를 다양한 지역으로 분산시키기로 했다. 이라크와 쿠웨이트 유전을 개발하고 유럽과 호주, 예멘 등지에 새로운 정유공장을 건설했다. 이후 석유 탐사 지역을 아프리카와 호주 등지로 확대하는 등 지역을 계속 다변화하고 있다.

대체에너지에 전략 집중
석유화학의 강자로 등장한 BP는 오래 전부터 대체에너지 부문에 집중하는 전략을 선택했다.
2001년 “Beyond Petroleum(석유시대를 넘어서)”를 선언하면서 천연가스 부문에 투자를 확대하는 한편 세계 최고 태양에너지 생산업체를 향한 공격적 투자를 개시했다. 사업 추진을 위해 인수합병과 전략적 제휴 및 오프이노베이션을 적극 활용했다. 

태양광 사업을 위해 타타와 제휴했고, 풍력 사업에 진출하기 위해 오리온에너지와 그린라이트에너지를 인수했다. 바이오 연료작물 생산성 증대를 연구하기 위해서는 에너지바이오사이언스 연구원을 개설하고(2006년) 향후 10년 동안 5천억 달러를 투자하여 UC 버클리, 일리노이대, 로렌스 버틀리 국립연구소와 공동으로 연구한다고 발표했다. 2005년에는 ‘BP대안에너지’를 설립하고 2010년까지 50억 달러를 투자하여 종합에너지 회사로 발전하겠다는 의지를 밝혔다. 

저탄소동력(Low-carbon Power)을 기본 전략으로 하고 태양광, 풍력, 수소 동력 및 가스연소 동력 등에 초점을 맞추고 자원을 집중 투입했다. 한편 BP의 대체에너지 사업은 비비엔 콕스(Vivien Cox)가 2005년 담당임원으로 부임하면서 새로운 전환을 맞게 된다. 그녀는 전 세계 BP지사의 에너지책임자 150명을 ‘범지구적 상황을 이해하기 위하여’라는 대회에 소집하는 동시에 전략페스티벌(Strategy Festival)을 개최하여 “미래의 변화, 에너지의 실상과 추세” 등을 설명했다. 이를 통해 그동안 대체에너지 사업에 회의적이던 이들에게 새로운 성공 가능성을 인식시키고 책임자들 간에 네트워크를 구축함으로써 지지 기반을 강화했다. 콕스는 부임 이후 2년 만에 BP를 재생 에너지 분야의 선도 기업으로 육성했다. 인도, 중국, 미국, 스페인에서 태양광 사업을 2배로 성장시켰고, 태양광패널 생산 세계 3위 업체이자, 미국 최대 풍력발전업자로 위상을 높였다. 2007년에는 리오틴토와 합작으로 ‘하이드로겐 에너지’를 설립하여 화석연료에서 탄소를 포집∙저장하는 기술을 이용해 수소 발전소를 건설하는 데 주력하고 있다.
  
사업 리스크 겹치며 전략적 변곡점에 도달 
석유화학업종이 근본적으로 환경오염과 폭발 등 다양한 리스크를 내포하고 있지만 2005년까지 BP는 별다른 위험 없이 성장을 계속해 왔다. 하지만 2005년 BP의 미국 공장 중 세 번째로 큰 텍사스 정유공장이 폭발하면서 15명이 사망하고 500여 명이 부상을 당하면서 시련에 휘말리기 시작했다. 이 사건의 책임으로 BP는 5천만 달러의 벌금을 물게 되었다. 2006년에는 1967년에 개발된 알라스카 프루도(Prudhoe)유전에서 송유관파이프 부식으로 약 27만 갤런의 원유가 유출 되면서 유전 폐쇄 결정을 받게 되었다. 2007년에는 약 2,000갤런의 메탄올 유출 사고가 겹치는 불운이 이어졌다. 

그리고 결정적으로 2010년 4월에 발생한 멕시코만의 기름 유출 사고가 BP의 존망을 뒤흔들게 된다. 사고 발생 후 CEO인 토니 헤이워드가 “(원유 유출 규모는) 큰 바다에 비하면 상대적으로 작다”고 말함으로써 미국민들을 분노하게 했고, 하루 원유 유출량이 1,000배럴이라고 축소해 발표함으로써 신뢰성에 치명적인 손상을 입었다. 미국 해양대기청은 최소 5,000배럴 이상이라고 발표했다. 특히 멕시코만 기름 유출로 인한 재정 손해는 280억 달러에 이르러, 2010년에 33억 달러의 손해를 입었다. 또한 사태 처리 비용 마련을 위해 자산을 매각하는 것은 물론 일부 언론에서 BP의 피인수설을 제기하는 등 진퇴 양난에 처하게 되었다.

업계 위상 유지 위해 노력
BP는 사고를 계기로 사업장에서의 안전을 최우선으로 삼기로 했다. 동시에 공격적 성장 전략을 수립하고 2011년에 릴라이언스 인더스트리의 지분을 인수해 인도 진출을 꾀하는 등 업계 내 위상을 유지하기 위한 방안을 다양하게 강구하고 있다. 2010년의 위기를 극복하고 새로운 성장 지역에 대한 투자를 통해 100년을 이어온 기업 명성을 유지해 갈 수 있을지, 지금 BP는 기로에 서 있다.

                                                     <BP의 창업 역사와 성장 과정>

자료원: BP 홈페이지 및 각종 자료
- 포스코 경영연구소