Y세대, 그 잠재력을 뛰놀게 하려면

산업 간 무경계 글로벌 경쟁, 소비자 권력 강화 등의 외부 환경 변화와 더불어 기업 내부에서도 주목해야 할 변화가 일어나고 있다. 바로 조직의 구성원이 변화하고 있다는 점이다. Y세대로 불리는 새로운 사회 구성원들은 2009년에 이미 전체 노동 인구의 30%에 이르렀고, 4, 5년 후에는 기업 구성원의 절반 가까이를 차지하게 될 전망이다. 새로운 구성원들이 노동 시장으로 진출하면서, 그들이 직장으로 가지고 들어 올 새로운 가치관과 행동 양식이 기업 경영에 많은 변화를 줄 것으로 예상된다. 따라서 이전 세대와는 다른 특징을 보이는 Y세대 구성원들의 장점을 살려, 조직 내에서 잠재력을 발휘시키기 위해서는 적극적인 노력이 요구된다. 먼저 조직 구조 측면에서는 소규모 조직을 활성화하고 소통과 협력 중심의 업무 방식을 강화할 필요가 있다. 또한 인재경영 측면에서는 개인 밀착형 인사관리와 섬김의 리더십이 요구된다고 할 수 있다. 

 
Ⅰ. Y세대가 몰려온다 
 
 
경영에 영향을 미치는 내,외부의 급격한 환경 변화를 끊임없이 주시하고 신속한 대응 방안을 모색하는 것은 기업의 숙명이다. 최근에는 급격한 디지털화와 신기술의 발달 등으로 인하여 기존 산업의 경쟁 구도가 재편되고, 경쟁 우위도 이전보다 빠르게 경쟁자에게 따라 잡혀 산업의 리더 기업도 더 자주 바뀌고 있다. 또한 글로벌화로 인해 기업의 활동 무대가 더욱 넓어졌으며, 인터넷의 보편화로 시장에서 소비자의 권력도 강화되고 있다. 이러한 외부 환경 변화와 더불어 기업 내부에서도 우리가 주목해야 할 근본적인 변화가 일어나고 있다. 바로 조직의 구성원이 변화하고 있다는 점이다.
 
Y세대(Generation Y) 라고 명명되는 새로운 사회 구성원들은 2009년에 이미 전체 노동 인구의 30%에 이르렀고, 4, 5년 후에는 기업 구성원의 절반 가까이를 차지하게 될 것이라고 전망된다. 전후세대(Baby Boomers)의 은퇴와 더불어 빠르게 기업 구성원의 변화가 일어나고 있는 것이다. 새로운 구성원들이 노동 시장으로 진출하면서, 그들이 직장으로 가지고 들어 올 새로운 가치관과 행동 양식이 기업 경영에 많은 변화를 줄 것이라고 예상된다. Y세대는 기존 구성원들인 전후세대, X세대와 확연히 구분되는 사고방식 및 행동방식을 가지고 있다. 기술의 진보와 인터넷의 보급, 글로벌화 등 기존 세대와 완전히 다른 환경에서 자라났기 때문이다. 이러한 성장 환경의 차이로 인해 실제로 Y세대의 두뇌 구조가 기존 세대의 그것과 차이가 있다는 분석도 있다. 미국 캘리포니아대학의 신경과학자 게리 스몰(Gary Small)은 그의 저서인 ‘디지털 시대의 뇌’에서 의사 결정과 복잡한 정보 통합에 관여하는 DLPFC(DorsoLateral PreFrontal Cortex)라는 뇌의 부위가 활성화된 정도가 기존 세대들과 Y세대 간에 큰 차이를 보인다는 연구 결과를 제시하고 있다.
 
이처럼 새로운 세대가 기업 조직에 들어오면서, 어떻게 이들을 ‘관리’할 것인가에 대해 기업들의 고민도 깊어지고 있다. 경영진의 신입사원 간담회, ‘즐거운 직장 만들기’를 위한 사내 이벤트 마련, 구성원간 이해를 위한 커뮤니케이션 활성화 등 바람직한 변화의 움직임도 보인다. 그러나 이제는 조금 더 적극적으로 이러한 변화를 잘 활용하여 이들의 역량을 극대화 시키는 방향으로 조직을 이끌어 갈 필요가 있다. 기업을 이루는 근간인 ‘사람’, 즉 구성원이 바뀌면 경영 전략, 조직 구조, 일하는 방식, 관리 체계, 필요로 하는 지식과 기술, 리더십 등이 함께 바뀌어가기 때문이다.
 
이러한 변화에 보다 적극적으로 대처하려면 우선 새롭게 유입되고 있는 노동력인 Y세대에 대한 이해가 선행되어야 한다. 세대 연구 전문가로 ‘디지털 네이티브(Grown up Digital: How the Net Generation is changing your world)’의 저자인 돈 텝스콧(Don Tapscott)은 기존 세대와 다른 넷세대의 8가지 기준과 특징을 소개하고 있다(<표> 참조).  
 
<표>에서 나타나는 기준과 특징으로 인해, 기업 현장에서 다음과 같은 Y세대 구성원의 행동 양식을 찾아 볼 수 있다. 첫째, 기존 업무 방식 이외에 새로운 업무 방식을 찾으려 한다. 둘째, 소통과 협력이 활발한 업무 환경을 원한다. 셋째, 직장에서도 개인생활에서처럼 즐거움을 추구한다. 넷째, 즉각적인 피드백과 칭찬을 듣고 싶어한다. 한편, 이와 동시에 Y세대 구성원들의 산만함, 인내심과 책임감 부족, 낮은 조직 충성도와 잦은 이직, 비 현실적인 업무 요구, 직장 예절 경시, 기존 세대와의 갈등 등을 지적하는 우려의 목소리도 들을 수 있다.
 
 
Ⅱ. Y세대 구성원의 잠재력을 발휘키시려면 
 
 
이전 세대와는 다른 특징을 보이는 직장 내 Y세대 구성원들의 장점을 살려, 조직 내 역량 발휘를 극대화 시키기 위해서는 보다 근본적이고 적극적인 노력이 필요하다. 이하에서는 Y세대의 특징과 기업에서의 이슈를 바탕으로, 기업 조직을 구성하는 요소 중 조직 구조(Organizational Structure), 일하는 방식(Work Process), 경영 체계(Management System), 리더십(Leadership) 측면에서의 변화 방향을 살펴본다.   
 
1. 변형 가능한 소규모 조직의 활성화 
 
직장 내에서 Y세대 구성원들을 바라보는 시각 중의 하나는 이들의 책임감이 떨어진다는 것이다. 상사가 시키는 업무는 의무적으로 하지만, 그 이상의 일은 찾아서 하지 않으며 오히려 맡은 업무를 빨리 끝내고 자기 개발을 하려 하는 구성원들을 우려하고 있다. 이는 Y세대 구성원들이 기업에서 본인이 하고 싶은 일을 찾지 못하고 있다는 점에서 해결방안을 찾아볼 수 있다. 많은 기업들은 구성원들에게 일하는 장소와 시간을 자유롭게 선택할 수 있는 자율 시간 근무제, 재택 근무, 모바일 오피스 등의 제도를 시행하고 있다. 하지만 더 근본적인 접근은 구성원들이 하고 싶은 일을 선택할 수 있도록 하는 것이다. 이를 위해서는 먼저 조직 구조에 변화를 줄 필요가 있다.  
 
현재 대부분의 기업 조직은 제품, 시장, 기능 중심으로 조직을 구분하고 있거나, 이들 중 몇 가지를 결합한 메트릭스(Matrix) 조직 구조를 취하고 있다. 이는 기업이 조직을 효율적으로 관리하기 위해, 해야 하는 일을 먼저 정해 놓고 거기에 사람을 투입하는 방식을 취하고 있는 것으로 생각해 볼 수 있다. 예전처럼 우리가 시장의 선두 기업을 모방하는 전략을 활용하던 시기에는 이러한 조직 구조가 효과적이었다. 정해진 문제에 리더가 정확하고 신속한 답을 내놓으면, 구성원들이 이를 달성하기 위해 일사분란하게 움직이는 데 용이하기 때문이다. 그러나 지금처럼 급격한 변화로 인해 넘쳐나는 정보를 처리하고 다양한 소비자의 니즈를 충족시켜야 하는 기업 환경에서 이런 조직 구조는 적합하지 않을 수 있다. 끊임없이 발생하는 새로운 문제를 해결하기 위해 다양한 시도와 실험을 하기에 정형화된 구조는 걸림돌이 될 수도 있다.
 
돈 텝스콧은 Y세대가 활동할 미래 조직 구조로 ‘분자형 조직 구조’를 제안하고 있다. 분자가 가지는 전기력처럼 네트워크로 연결된 개인들이 기업의 위계질서를 대체하여 명확한 성과 목표에 의해 분자처럼 작게 쪼개진 구조로 조직을 운영하라는 것이다. 이 조직은 형식과 패턴이 변화무쌍하여, 일의 진행과 범위에 따라 재구성이 가능하다는 특징을 가지고 있다. 최근 새로운 조직 구조를 가진 것으로 소개되고 있는 기업들은 미래 조직의 변화 방향에 대한 시사점을 제시하고 있다. 우리에게 고어텍스로 잘 알려진 고어(W. L. Gore & Associates) 사에는 명확한 조직도가 없다. 이 회사에서는 누군가 아이디어를 내면 이를 함께 하고 싶은 동료들이 자율적으로 모여 팀을 형성하고, 동료 중 자연스럽게 따르는 사람이 많은 사람이 팀장 역할을 하게 된다. 즉, 사람들이 하고 싶은 일을 먼저 결정하고 조직이 구성되는 것이다. 또한 이 회사는 가능한 작은 단위로 조직을 운영한다. 예를 들어, 한 사업장의 인원이 200명 이상이 되면 그 사업장을 분리하여 두 개의 사업장으로 나누는 식이다. 구성원들끼리 서로 잘 알고 있어야 협업이 쉽고 의사결정을 신속하게 할 수 있다고 믿기 때문이다.  
 
원하는 업무에 따라 조직을 옮기는 빈번한 모임과 흩어짐은 학창시절의 스터디 그룹과 팀 프로젝트 및 인터넷 동호회 등을 경험한 Y세대에게 익숙하게 받아들여질 수 있다. 이러한 조직 구조에서는 이들 자신이 관심이 있고 잘 할 수 있는 일을 선택하게 되므로 업무 몰입도가 높을 수 밖에 없다. 또한 작은 조직에서 일하게 되면 일의 진행과 성과를 명확히 볼 수 있어서 평가와 보상에 민감한 Y세대에게 더욱 어울린다고 볼 수 있다. 선택의 자유를 추구하는 Y세대의 욕구를 채워주는 동시에 자연스럽게 책임감을 부여하는 조직 구조인 것이다. 기업 입장에서도 이런 조직 구조 통해 소비자와 시장의 변화를 더욱 잘 읽고 이에 신속하게 대응할 수 있는 강점을 가질 수 있다.
 
2. 소통과 협력이 활발한 업무 프로세스 강화 
 
조직 구조의 변화와 더불어 생각해 볼 수 있는 것은 업무 방식의 변화이다. 최근 기업에서는 표준화된 직무기술서와 보고 시스템, 상세한 재정 감독을 위한 장치들을 여러 군데서 찾아 볼 수 있다. 그러나 이런 것들이 자유분방한 인간의 본성, 특히 새로움을 추구하는 Y세대의 장점을 억제할 수 있다는 점에 주의해야 한다. 업무가 체계적으로 분업화 되어있기는 하지만, 오히려 너무 잘 정돈되어 있기 때문에 구성원들은 맡고 있는 일 이외에는 신경을 쓰지 않게 된다. 상상력과 창의력을 발휘하기 힘든 업무 방식인 것이다. Y세대 구성원들은 자신의 아이디어를 실현시키기 위해 상사의 의사결정을 오래 기다리거나 타 부서의 협력을 얻기 위해 밀림 같은 보고 체계를 거쳐야 할 때 좌절감을 느낀다고 말한다.  
 
이를 극복하기 위해 기업 내에서 세분화된 규칙과 업무 프로세스로 일을 나누고 구성원에게 단편적인 업무만을 부여하는 대신에, 협의를 통해 명확한 목표를 주고 구성원들이 자율적으로 협력하게 만드는 자기완결형 프로세스를 제안해 볼 수 있다. 이는 구성원들이 아이디어의 발상에서부터 함께 참여하여 비판 없이 아이디어를 다듬고 일어나는 많은 문제들을 업무 관련자들과 함께 극복하는 경험을 하게 하는 업무 방식으로, 업무의 결과물과 완료시기가 합의된 후에는 업무 처리에 관한 대부분의 권한을 주고 업무 성과의 책임을 관련자들이 가지는 프로세스이다. 이는 앞에서 언급한 변형이 용이한 소규모 조직 구조와 맥락을 같이한다고도 볼 수 있다.
 
구성원의 역할 구분이 모호하여 나타나는 무질서를 비효율과 낭비로 바라보기 보다는, 구성원 상호 이해와 협력을 유도하는 요인으로 바라보는 시각도 있다. 콜럼비아 대학의 에릭 에브라함슨(Eric Abrahamson) 교수는 혼란과 중복이 집단 창의성 발현을 위한 토대라고 말한다. 업무에 관련된 사람들간에 많은 갈등이 존재하면, 이를 해결하기 위해 의사소통과 협력을 하게 된다는 것이다. 이러한 상황에서는 본연의 업무 범위를 넘어 시장조사부터 제품 개발 및 판매까지의 전체적인 진행 상황과 과제들을 시시각각 공유하게 된다. 이 과정에서 많은 창의적인 아이디어와 해결 방안이 나오게 되고, 기존의 방식으로 일을 진행할 때에는 생각해 보지 못했던 뜻밖의 성과를 얻을 수도 있다. 이때 Y세대 구성원들은 위에서 일방적으로 지시한 일을 아무런 감흥이 없이 하는 것에서 벗어나, 다른 사람들과 함께 무엇인가를 이루어 냈다는 성취감을 맛보고, 또한 다른 사람들의 도움을 통해 자신 안에 잠재되어 있던 능력을 발휘하는 경험을 할 수 있다. 
 
기업 내 Y세대는 매일 현장에서 고객과 접촉하고 MOT(Moment of Truth) 를 가장 잘 이해하는 구성원이다. 인터넷의 도움으로 이들은 기업과 제품 그리고 소비자와 시장 흐름에 대한 다양한 정보를 가장 손쉽게 얻을 수도 있다. 이들의 열린 사고와 글로벌 경험, 그리고 특정한 분야에의 매니아적 관심은, 다양한 의견을 자유롭게 주고받는 이러한 업무 프로세스에 적합하다고 할 수 있다. 또한 온라인상에서 다양한 소셜 네트워크를 가지고 여기에 많은 시간을 할애하는, 소통과 협력에 익숙한 이들의 특징도 이러한 업무 방식을 가능하게 만든다. 관심 분야의 온라인 카페와 블로그(Blog)를 개설하여 커뮤니티를 형성하고 의견교환을 리딩했던 경험을 통해, 기존의 리더를 따르기 보다는 스스로 자기 조직화를 하고 자유로운 의견 교환을 하는 능력을 가지고 있기 때문이다.  
 
물론 기업의 조직 구조와 업무 프로세스는 그 기업이 위치하는 산업의 특성과 사업 전략 등 다른 요소와의 합치성(Fit 혹은 Matching)과 조화를 고려하여 신중하게 결정하여야 한다. 기업을 이루는 다양한 구성원 중 Y세대만을 위주로 변화를 시도하는 것 역시 쉽지 않은 일이다. 기업에는 구성원이 ‘하고 싶은 일’ 이외에 ‘해야 하는 일’도 분명히 존재하기 때문이다. 쉽게 조직 구조와 업무 프로세스를 바꿀 수 없는 제조업이나 장치산업에 속한 기업의 경우에는, 신규 사업이나 혁신 프로젝트 업무에 Y세대 구성원을 참여하게 하고 조직을 버츄얼(Virtual)로 이원화하여 운영해 볼 수 있다. 기존 업무의 부담을 줄여주고, 이를 통해 확보한 시간에 참여자들이 온,오프라인에서 만나 프로젝트를 진행하는 방식이다. 중요한 것은 어떠한 구조를 취하던지 Y세대 구성원들이 책임감과 성취감과 쉽게 느낄 수 있는 형태로 조직을 운영해야 한다는 점이다.
 
3. 개인 밀착형 인재 관리 
 
최근 직장인들을 대상으로 한 설문조사에서 Y세대 직장인들은 취업 시에 기업을 선택하는데 가장 중요한 요소로 ‘기업 내 성장 가능성(21%)’과 ‘보상 및 근무환경(17%)’을 1,2위로 꼽았다. 기업의 인재 관리 영역 중 이 두 영역의 변화 방향을 직장 내 Y세대의 특징을 염두에 두고 생각해본다.  
 
구성원의 학습과 성장 지원 
 
기업에서는 Y세대 직원들의 높은 이직률에 우려를 나타내고 있다. 그리고 그 이유로 이들의 인내심과 책임 부족을 지적하고 있다. 그러나 반대로 현재의 고용 상황이 이들을 이직할 수 밖에 없게 만드는 것은 아닌지도 생각해 보아야 한다. 사실 Y세대는 IMF 구제 금융, 글로벌 경제 불황, 청년 실업 등 사회 불안을 경험하여 성장하여 보다 안정적인 직장을 선호하는 경향이 있다. 국내 취업생들의 공기업 선호 풍조가 이를 반영하고 있기도 하다. 업무에서는 혁신을 추구하는 특성과 함께 양면성을 가지고 있는 것이다. 그런데 직장에서 Y세대가 맞이하게 되는 현실은 이들을 불안하게 만들고 있다. 기업에 들어온 후 성장의 정체를 체감하고, 주변 동료들이 구조조정과 명예퇴직으로 회사를 나가게 되는 것을 목격하고 있는 것이다. 이에 구성원들은 언제 내몰릴 지 모르는 ‘직장’보다는, 자신의 역량을 키워서 자신의 자리를 지켜 줄 ‘직업’을 선택하고 있는 것이다. 역설적으로 안정을 추구하기 위해 이직을 한다고 볼 수도 있다.
 
이러한 현상을 방지하기 위해서는 Y세대 구성원들에게 ‘우리 회사에서 근무하면 끊임없는 학습과 성장을 통해 전문성을 확보하여 개인의 가치를 높일 수 있다.’ 라는 인식을 심어주는 것이 중요하다. 사내에서의 다양한 직무 경험을 통해 이직을 하지 않고서도, 경력을 쌓아나가는 것이 가능하다는 믿음을 주는 것이다. 우선, 회사 내부에서 구성원의 성장 경로를 명확히 제시해 줄 필요가 있다. 또한 다양한 성장 경로 상에서 개인의 적성과 능력 그리고 회사의 상황을 바탕으로 단계별로 적합한 직무를 맡을 수 있도록 지원해 주어야 한다. 이때 리더가 구성원들을 개별적으로 챙기는 것이 무엇보다 중요하다. 업무의 중요성과 시급성, 결과물의 수준과 이를 맡게 될 구성원의 강, 약점 및 적성에 주의를 기울이는 것이다. 또한 업무 진행 과정에서 빈번한 피드백을 통해 리더와 구성원간 이해를 높이고 상호 신뢰감을 형성해야 한다. 인사부서에서는 구성원이 이수한 교육과 수행한 프로젝트를 체계적으로 데이터화하여 지속적으로 구성원에게 보여주어 심리적인 경력 상승을 느낄 수 있게 해주는 것이 중요하다.  
 
일과 삶의 연결 
 
지금은 보다 많은 지식노동자가 생겨나고 기술과 통신의 발달로 글로벌 오퍼레이션을 하는 기업이 많아지고 있는 시대이다. 구성원들이 아이디어가 떠오르거나 협력을 구할 일이 있을 때면 언제든지 세계 각지의 동료들과 연락을 하고 업무를 할 수 있는 여건이 조성된 것이다. 일을 하는 시공간과 개인 생활의 시공간을 가르는 경계가 모호해진, 일과 삶이 통합된 환경에서 Y세대가 활동을 하게 되었다고 볼 수 있다. 따라서 이들은 시간과 장소에 구애 받지 않고 언제 어디에서든지 개인 생활을 즐기는 동시에 일을 할 수 있는 근무 환경을 원하고 있다.  
 
미래의 기업에서는 구성원들에게 일과 삶의 균형(Work-Life Balance)을 찾아주는 것을 넘어, 일과 삶의 연결(Work-Life Integration)을 지원할 수 있어야 한다. 우선 구성원들이 가정 생활에 대한 걱정이 없이 업무에 집중할 수 있도록 해주는 것이 중요하다. 많은 우리 기업들은 야근 없는 날, 가정의 날 등을 지정하여 근무시간 준수를 통해 가족과 보다 많은 시간을 보낼 수 있는 시간을 확보하도록 유도하고 있다. 하지만 단순히 업무 시간을 줄여주는 것보다는, 늦게 퇴근하더라도 연장 근무시간 동안 아이를 맡아주는 탁아시설이나, 퇴근 후 가야 할 병원의 의료 서비스 등을 회사에서 대신 지원하여 구성원들이 걱정 없이 업무에 집중할 수 있도록 도와줄 필요가 있다. 또한 구성원들이 여가와 취미 생활에 쏟는 관심과 흥미를 업무에도 적용하여 성과로 연결시킬 수 있는 방안을 찾아보는 것도 중요하다. 이를 위해 회사 외부의 주요 이슈와 개인 관심사에 대해서도 동료들과 다양한 의견을 주고 받을 수 있는 사내 비공식 모임과 동호회 등을 활성화 하는 것을 고려해 볼 수 있다.  
 
4. 구성원을 주인공으로 만들어주는 섬김의 리더십(Servant Leadership) 
 
앞에서 언급된 바와 같이 성공에 조급한 Y세대들은 회사에 입사하는 순간부터 중요한 일을 맡아서 높은 성과를 내려고 한다. 국내 대기업의 한 관리자는 “요즘 친구들은 입사하자마자 팀장인 내가 하는 일들을 하려 한다. 내가 회사에서 20년 동안 고되게 일하며 이루어 온 자리를 당장 차지하고 싶어하는 것 같다”라고 말했다. 반면 Y세대들은 회사 생활을 하면서 가장 실망감을 느끼는 순간으로, 자신이 낸 아이디어가 정당한 이유 없이 묵살되는 경우와 상사 혹은 선임자와 같이 일을 하였는데 공은 모두 그들이 챙기고 자신의 노력은 인정해 주지 않을 때를 꼽고 있다. 이러한 현상이 나타나는 이유는 업무를 주도하는 사람에 대한 인식이 세대간에 다르기 때문이다.
 
Y세대는 핵가족 내에서 ‘왕자님’, ‘공주님’ 대접을 받으며 자라왔다. 형제 자매간의 갈등이나, 타인과의 비교로 열등의식을 느끼지 않도록 보호 받았으며, ‘최선을 다하는 한 우리 모두는 승리자이다.’라고 교육받은 세대이다. 이런 과정에서 이들은 높은 타인의존성을 가지게 되었다. 부모와 선생의 높은 관심 속에서 성장하여 주변인들이 자신을 도와주기 위해 존재한다 라고 착각하기도 하는 것이다. 한편, Web 2.0 시대에서 발달한 블로그(Blog), 트위터(Twitter) 등과 같은 소셜 네트워킹 서비스(Social-Networking Service)의 활용으로 인해, Y세대는 적극적으로 자신을 드러내고 의견을 주고받는 것에 적극적이다. 이들은 자신의 전문분야에서는 자신이 리더가 될 수 있다고 믿고 있다. 따라서 기존의 리더들은 이제 그 역할을 바꿔서 구성원들을 회사와 업무의 주인공으로 만들어 주려는 노력이 필요하다. 강력한 카리스마를 가지고 지시와 통제를 통해 구성원들을 이끌어주던 기존의 역할에서 벗어나, 구성원들이 일을 할 때 부족한 점을 뒤에서 지원해 주는 멘토가 될 수 있어야 한다.  
 
피터 드러커(Peter Drucker), 톰 피터스(Tom Peters), 피터 셍게(Peter Senge) 등 경영 사상가들은 미래 기업의 리더에게 필요한 요건으로 섬김의 리더십(Servant Leadership)을 강조하고 있다. 섬김의 리더십은 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 구성원 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 충족시키기 위해 헌신하는 리더십’으로 정의된다. 유능한 리더일수록 구성원의 성장을 위해 지원과 배려를 아끼지 않으며 구성원과의 관계를 수평적, 상호의존적으로 인식한다는 것이다. 이 리더십을 실천하기 위해 다음과 같은 방법을 생각해 볼 수 있다. 첫째, 구성원의 다양성을 이해하고 대화나 업무 진행 시 구성원을 존중하고 배려하는 자세를 가지는 것이다. 둘째, 구성원의 장,단점을 파악하고 이들의 학습과 성장에 관심을 기울여야 한다. 셋째, 구성원들이 맡은 업무를 성공적으로 완수할 수 있도록 업무 배분, 권한 위임 및 빈번한 피드백을 하여야 한다. 마지막으로 조직의 목표를 분명히 주지시키고 구성원 상호간의 팀워크를 높여 주는 것도 필요하다.  
 
미래의 리더는 Y세대 구성원들과 기업의 비전 및 꿈을 공유하고, 이를 윤리적인 방법으로 달성하려 노력한다는 것 역시 명확히 알려 주어야 한다. 앞에서 언급한 조직 구조, 업무 프로세스, 인사관리 영역 등 기업의 외관은 잘 꾸며 놓았다 하더라도 정작 구성원들의 마음을 얻지 못한다면 모든 것이 허사이다. 미래의 진정한 리더는 구성원들이 몰입을 이끌어낼 수 있어야 한다. Y세대는 사회 구성원으로 자신이 하고 있는 있을 통해 사회와 타인에게 공헌하려는 사회 참여의 욕구를 가지고 있다. 기업에서 사회에 제공하는 제품과 서비스의 가치에 대해 명확히 설명해 주고, 구성원의 업무가 이를 달성하는 데에 큰 공헌을 하고 있다는 사실을 끊임없이 인정해주는 노력이 필요하다.  
 
또한 Y세대는 투명한 기업에서 일하기를 원한다. 이들은 기업이 사회적 약자들의 노동력을 착취하거나 제품의 결함을 알면서도 판매하는 등의 비윤리적인 행위를 할 때, 온라인 커뮤니티를 만들고 일인 시위를 통해 이를 널려 해당 기업의 불매운동을 전개하는 데에 두려움을 느끼지 않는다. 예전처럼 거대기업에 맞서는 소수가 아닌, 자신과 뜻을 같이하는 수 많은 네트워크 상의 지지자들이 있음을 잘 알고 있기도 하다. 따라서 조직의 상위에 위치한 경영진은 의사결정을 할 때에 수익성과 효율성 이외에 윤리적인 잣대를 항상 염두에 두어야 할 것이다. 또한 회사의 재무 정보, 사업 계획, 신제품, 경영진 보상 계획 등을 포함하여 회사에서 일어나고 있는 주요 이슈를 가감 없이 공유하여, 구성원들로부터 보다 나은 아이디어를 얻고 더 많은 지지를 받을 수 있어야 한다.
 
 
Ⅲ. 환경 변화에 빠르게 적응하는 조직 
 
 
사람들은 새로운 흐름과 변화에 방어적인 태도를 취하기 마련이다. 자신이 주도하지 못하는 혁신과 사고의 전환을 요구 받기 때문이다. 21세기에 들어오면서 새로운 테크놀로지와 인터넷의 발달로 첨단 기기와 정보 창구들이 나왔을 때, 이에 적응하지 못하는 사람들은 이것들이 가져다 주는 혜택에서 소외되고, 주류에서 멀어지고 말았다. 사회 구성원들이 디지털을 잘 활용하는 사람과 그렇지 못하는 사람으로 나누어지는 소위 디지털 디바이드(Digital Divide)를 경험한 것이다. Y세대라고 불리는 새로운 세대가 기업 조직으로 들어오는 지금, 기존 세대들은 방어적인 태도를 취하게 될 수도 있다. 자신들의 기준에 맞지 않는 다른 가치관과 사고방식을 가진 이들의 직장 내 행동 방식이 얼핏 봐서는 이해가 되지 않기 때문이다. 그러나 이를 두고 ‘요즘 젊은 친구들은 이상하다. 조직 생활에 맞지 않는다’라고 비난에 그쳐 버리거나, ‘나도 신입사원 때는 그랬었지… 시간이 지나면 회사에 잘 적응할 거야’라며 소극적으로 방치하는 것은 바람직하지 않다. Y세대에게 기존 세대가 겪어온 것처럼 우직함과 인내를 바라고 기존의 질서에 순응하는 조직 사회화를 요구하다 보면, 시간이 흐름에 따른 거부할 수 없는 변화 속에서 컬처 디바이드(Culture Divide)를 겪을 수 있기 때문이다. 단순히 요즘 유행하는 스마트폰 사용을 잘하고, 소셜 네트워크에 참여한다고 능사가 아니다. 이제는 젊은 세대와의 빈번하고 진지한 대화를 통해 왜 이러한 것들이 주목을 받는지를 깊이 생각해보고, 변화의 트렌드를 앞에서 이끌어가려는 노력을 해야 한다. 이러한 활동을 통해 기업 내 모든 세대가 동반 성장하는 시너지(Synergy) 효과를 얻을 수 있고, 궁극적으로 조직 역량도 향상시킬 수 있다.  
 
진화론의 창시자인 찰스 다윈(Charles Darwin)은 “생존경쟁에서 살아 남는 종은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종만이 살아남게 된다”라며 환경 변화에 대한 적응력을 강조하였다. 이는 기업에서도 마찬가지이다. 기업의 구성원들이 내, 외부의 환경 변화를 얼마나 잘 주시하고 있으며, 그에 대해 민첩한 대응을 하기 위해 얼마나 노력하는가가 중요하다. 환경의 변화를 잘 읽고 대처하는 기업은 살아남을 것이고, 반대로 현재의 강점만을 고집하는 기업은 후회하게 될 지도 모른다. 경영학의 대가인 게리 해멀(Gary Hamel)은 그의 저서 경영의 미래(The Future of Management)에서 ‘자발적인 재생이나 부활이 가능하고, 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직, 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수적인 사람들을 이기는 비즈니스가 존재하는 곳, 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 인정받고 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업’을 기대하고 있다고 말했다. 지금은 이 미래 조직의 주인공이 될 Y세대에 대한 이해를 높이고 그들이 맘껏 역량을 발휘할 수 있는 기업을 만드는 준비를 해야 할 시기이다.
- LG Business Insight 1099