2007. 4. 29. 02:07
지은이의 말 | 강요된 변화는 고통스럽다
1. 조직변화와 그에 대한 불만
2. 변화의 새로운 대안, 창조적 재조합
3. 인원감축이 아닌 인원재배치
4. IT네트워크가 아닌 대인 테트워크의 강화
5. 가치의 개발이 아닌 가치의 부활
6. 프로세스의 재설계가 아닌 우수한 프로세스의 재생
7. 조직재편성이 아닌 조직재활용
8. 대규모 재조합
9. 페이싱
10. 뛰어난 재조합자 되기
# 출판사 리뷰
‘반복성변화증후군’에서 벗어나라!
지난 2년 동안 시스코 본사에서 단 한 번의 인사이동도 없이 근무했던 조앤은 그 기간에 무려 여덟 번이나 직속상사가 바뀌는 경험을 하게 되었다. 그때마다 그들은 제각기 ‘새로운’ 변화를 시도했다. 더욱이 그녀의 부서를 총괄하는 부회장도 세 번이나 바뀌었는데, 그들은 부임하면서 저마다 총체적인 조직재편성을 단행했다. 그 과정에서 조앤의 부서는 몇 차례 중요한 프로젝트를 실험했지만 모두 흐지부지 끝나버리고 말았다.
위와 같은 상황이 벌어지면 직원들은 새로운 변화의 물결이 밀려올 때마다 몸을 웅크리고 숨어들게 될 것이다. 소위 ‘반복성변화증후군’에 시달리며 지속적으로 혼란 상태에 빠지게 된다. 목표가 제대로 완수되지 않은 상태에서 시작과 중단을 반복하다 보면 일상 업무에도 적지 않은 영향을 미치며 결국 새로운 업무 제안에는 냉담해지게 된다. 결국 그들은 조직 내에서 완고한 요지부동의 세력으로 자리 잡아 변화에 완강히 저항하는 세력이 되고 마는 것이다.
고통 없는 변화는 없다?
오랜 세월동안 과도한 변화 환경에 익숙해져 있는 기업들은 “고통이 없으면 변화도 없다”는 생각으로 창조적 파괴를 통한 ‘무자비한 변화’를 목표로 내세운다. 새롭고 희망찬 미래를 창조하려면 어떤 고통이 따르더라도 과거의 모든 폐단을 척결해야 하지만 그 고통의 강도가 너무 지나치게 되면 재차 적응력을 상실한 채 안일한 상태로 다시 퇴보할 가능성도 배제할 수만은 없다. 마치 겉포장은 그럴싸하게 바뀌지만 알맹이는 바뀌지 않은 그런 상태 말이다. 하지만 기존의 조직자산을 미리 파악하고 새로운 방법으로 창조적으로 재조합한다면 혼란스럽고 고통스러운 파괴를 최소화하면서 변화를 수행해나갈 수 있다.
“우리가 이미 가진 것들로 이루어내자.” - GKN 웨스트랜드 헬리콥터
타 부서에 훌륭한 제품개발 모델이 이미 존재한다는 사실을 발견한 GKN 경영진은 그 공정을 다소 개선한 후에 헬리콥터 생산에 적용하여 설계비용을 최소화하였으며, 모 회사의 자동차 부서에서 전근한 직원들의 지식과 자동차 대량생산 경험을 재활용해서 생산성을 개선하였다. 그들은 군사적 용도에 따라 총, 폭탄, 항공장비를 비롯한 다양한 장치등을 개별로 장착(재조합)할 수 있는 기본형 헬리콥터를 제작할 수 있었던 것이다. 결국 대량생산과 대량맞춤화(mass customization)에 성공하면서 회사는 생산 규모와 소비자 요구를 모두 충족시킬 수 있었다.
인원 감축이 아닌 인력 재배치 - 도이체반(Deutsche Bahn)
독일의 철도회사인 도이체반은 철도시설이 포화상태에 이르자 유능한 개발부서 직원들과 프로젝트 운영자들을 새로운 목적에 맞게 재조합할 방법을 연구하기 시작했다. 그 해답은 바로 개발부서를 독립된 회사로 분리하는 것이었다. 이 새로운 회사에서 직원들은 도이체반의 개발 및 프로젝트 업무를 수행했을 뿐만 아니라 자체적인 운영방식에 따라 다른 고객들에게도 서비스를 제공하였다. 현재까지 원활히 운영되고 있는 이 회사는 자칫 고통스러운 창조적 파괴로 해고될 위기에 처했던 소중한 직원들을 고스란히 유지하고 있다. 이처럼 도이체반은 기존의 인력자산을 활용하는 새로운 회사를 설립해서 직원들을 효과적으로 재조합했다.
대인 네트워크의 강화 - 딜로이트 투시 토마츠(DTT)
세계적인 회계그룹인 딜로이트 투시 토마츠(DTT)는 수많은 인수합병으로 인해서 조직 속에 이질적인 측면이 혼재했다. 하지만 세계적인 우량고객들을 꾸준히 유치하려면 세계 곳곳에 산재한 지사들이 조화를 이루어야만 했다. DTT는 대규모 IT네트워크를 구축하는 과정에서 직원 해고와 광범위한 혼란으로 극심한 고통에 시달리기 보다는 그 대안으로 파트너들의 대인 네트워크를 활용하기로 결정하였다. 이러한 과정을 통해 한층 세계화된 구조를 만들어가면서 전 세계의 모든 파트너들이 정보, 지원, 연계를 자연스럽게 공유할 수 있게 된 것이다. DTT는훨씬 적은 비용으로 전 세계의 지사들을 통합하는 목표를 달성할 수 있었다.
창조적 재조합에 필요한 5가지 재활용 요소
- 사람들(인력): 직원들을 감원하지 않고 재배치하기 위한 방법
- 프로세스: “업무방식”을 재편성하지 않고 유지하기 위한 방법
- 구조: 조직의 구성요소를 재조직하지 않고 재조합하기 위한 방법
- 문화: 핵심가치를 재개발하지 않고 부활시키기 위한 방법
- 대인네트워크: 사람들 간의 네트워크를 전산화하지 않고 강화하기 위한 방법
새로운 체제를 구축하기 위해서는 기존의 사람들(인력), 네트워크, 문화, 구조, 프로세스를 파괴하는 것보다는 그것을 적절히 재사용하거나 재조합하면서 기존의 전략이나 새로운 전략을 추구해야 한다. 회사는 인력을 감축하지 않고 기존의 인재들이 지닌 능력을 재활용한다. 또한 회사의 정보자산을 운영하기 위해 새로운 IT 네트워크를 개발하기보다 그런 정보자산이 운영되는 대인 네트워크를 개선하고 강화한다. 그리고 새로운 문화를 개발하기보다 기존의 문화적 가치를 재조명해서 그것을 부활시키거나 개선하고, 구조조정을 시도하기보다는 기존 구조의 구성 요소들을 재사용한다. 또한 새로운 프로세스를 재설계하기보다는 조직에서 오랜 기간 사용되던 최고의 프로세스를 최적화함으로써 창조적 재조합을 완성하게 된다.
효과적인 변화를 위한 3가지 액션 테크닉
창조적 재조합을 터득하기 위해서는 리더들과 경영자들, 직원들이 사용할 수 있는 다양한 기술을 이해해야 한다. 무엇을 얼마나 재조합할지 여부를 결정하는 서치 테크닉이 한 가지가 아닌 것처럼 어떻게 잘 재조합할지 여부를 판단하는 액션 테크닉도 아주 다양하게 나타난다. 대체로 변화의 솔루션이 실패하는 이유는 그 방법이 잘못되어서가 아니라 변화 실행 주체의 수행능력이 형편없기 때문이다. 변화의 성패는 각 재활용 요소에 맞는 적절한 액션 테크닉을 사용하면서 적절한 자원을 투입하느냐의 여부에 달려 있다. 따라서 ‘복제(cloning)’, ‘맞춤화(customization)’, ‘변용(translating)’이라는 세 가지 액션 테크닉을 적절히 선택해서 활용한다면 창조적 재조합을 통한 효과적인 변화에 성공할 수 있다. 어떤 액션 테크닉을 선택할지 여부는 조직에 속한 사람들, 네트워크, 문화, 프로세스, 구조의 특성에 따라 달라진다. 각각의 액션 테크닉을 적절히 실행하기 위해서는 다양한 실행방식뿐만 아니라 다양한 보조지식도 필요하다.
- 복 제
세 가지 액션 테크닉 중에서 가장 쉬운 기술로서 본질적으로 “플러그앤드플레이” 방식이기 때문에 복제하는 것은 새로운 환경에 완벽하게 적용할 수 있다. 예를 들면, 대부분의 컴퓨터 프로그램은 표준화된 정보기술(IT) 플랫폼에서 쉽게 복제하고 설치할 수 있다. 그러나 조직의 모든 요소들이 복제되는 것은 아니다. 이 사실은 반드시 기억해야 한다. 복제의 핵심은 복제할 수 있는 요소를 파악하는 것이다. 조직의 소프트 축에 속한 일부 재활용 요소들은 사실상 복제가 불가능하다. 예를 들어, 사람이 보유한 기술과 지식은 부분적으로만 복제할 수 있고 사람 자체는 복제 자체가 불가능하다. 인적 네트워크의 경우도 마찬가지다. 사람들을 결속하는 사회적 장치인 신뢰와 협조를 복제할 수 있겠는가? 사실 복제 가능한 요소가 무척 많은 조직의 하드 축에서도 일부 요소들은 복제가 불가능하다.
- 맞춤화
어떤 재활용요소들은 복제할 수 없기 때문에, 그것들을 재조합하여 변화를 이끌어내려면 반드시 맞춤화를 실시해야 한다. 그리고 그 요소들은 조직의 다양한 부서들에 적합하게 조정되어야 한다. 다시 말해, 회사 전체에서 동일한 목적을 성공적으로 달성할 수 있도록 수단을 변경해야 하는 것이다. 만약 맞춤화를 실행한다면, 반드시 재조정해서 사용해야 한다. 이처럼 맞춤화는 재조합할 대상을 파악해야 할 뿐만 아니라 그 재활용요소가 효과를 발휘하는 이유, 방식, 시기도 알아내야 하기 때문에 복제보다 어려운 작업이다.
- 변 용
어떤 재활용 요소들은 새로운 환경에서 사용할 수 없다. 따라서 그것들은 더 성공적이면서 덜 고통스럽게 재조합할 수 있도록 변용시켜야 한다. 다시 말해, 새로운 환경에 유용한 형태로 해석하고 재개발해서 실행해야 한다. 그 요소들은 조직에서 동일한 목적을 달성하지만 전혀 다른 수단을 통해 실행된다. 예를 들면, 포크, 젓가락, 오른손은 식사라는 동일한 목적을 위해 다양하게 변용된 수단이다. 성공적인 변용은 고통 없는 변화를 위한 재조합 기술 중에서도 가장 어려운 것이다. 일반적으로 변용을 실행하려면 다른 환경에서 재활용 요소를 성공적으로 다뤄봤고, 또 어떻게 활용해야 특정 목적을 달성하는지 설명할 수 있는 사람들과 직접 만나서 대화를 나누어야 한다.
기업을 위기에서 구해내는 새로운 접근 방식
고통이 없으면 변화도 없지만 간혹 과도한 변화로 인한 고통은 변화의 속도를 늦추고 더 많은 비용을 소모시키며 결국 실패를 유발한다. 고통이 커지면 변화는 적어지지만 반대로 고통이 적을수록 변화는 많아질 수 있다. 성장과 혁신을 추구하는 기업들에게 변화는 반드시 필요하다. 하지만 급진적이고 무자비한 창조적 파괴보다는 조직 내부로부터 시작되는 조용하고 자발적인 변화를 통해서도 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다.
컬럼비아 비즈니스 스쿨의 에릭 에이브럼슨은 성장과 번영을 추구하는 기업들에게 변화는 필요하지만 그에 수반되는 고통은 불필요하다고 주장한다. 이 책에서 그는 지난 20년 동안 변화를 주도했던 사람들이 옹호하는 “창조적 파괴”와 극명한 대비를 이루는 새로운 접근법인 “창조적 재조합”을 제시한다. 창조적 재조합은 기존의 자산을 제거한 후에 새로운 자산을 개발하지 않고 기존의 조직자산을 새로운 용도로 활용해서 변화를 달성하는 것을 말한다. 이 접근법은 한 차례의 급진적이고 무자비한 변화가 아닌 여러 차례의 페이스를 조절하는 소규모 변화를 요구하기 때문에 저비용으로 더 빠르고 덜 고통스럽게 변화를 이끌어낼 수 있다. 이제 변화의 새로운 모델이 등장했다. 기업들은 변화를 이끌어내기 위해 새롭고 혁신적이며 급진적인 방식에 의지할 필요가 없다. 이제 변화가 그 실제적인 효과를 발휘하는 순간이다.
# 2
성장과 번영을 추구하는 기업들에게서 변화는 반드시 필요하다. 그래서 인지, 최근 기업들은 직원들에게 뼈를 깎는 고통을 감내하며 변화를 이루어 나가기를 강조하고 있다. 변화에 성공하기 위해서는 고통이 따를 수밖에 없다고 여기는 것이다.
그러나, ‘고통없이는 변화도 없다’는 공식이 반드시 옳은 것만은 아닌 것 같다. 최근 콜롬비아 비즈니스 스쿨의 에릭 에이브럼슨 교수는 「고통없는 변화」라는 책을 통해 기업들이 생존하기 위해서는 변화가 필수적이지만, 그에 수반되는 고통은 불필요하다고 주장한다. 이 책에서 그는 지난 20년 동안 변화를 주도했던 사람들이 옹호하는 고통스러운 ‘창조적 파괴’와 대조되는 새로운 접근법인 고통없는 ‘창조적 재조합’을 제시한다. 급진적이고 무자비한 창조적 파괴보다는 조직 내부의 기존 강점들을 적절히 재조합 함으로써도 훨씬 더 나은 변화를 얻을 수 있다는 것이다.
‘반복성 변화 증후군’에서 벗어나라
저자는 혁신의 대명사격인 시스코를 예를 들며, 지나치게 자주 파괴적인 변화를 추진하게 될 경우 직원들이 ‘반복성 변화 증후군’에 빠지게 된다고 지적한다.
‘지난 2년 동안 시스코 본사에서 단 한 번의 인사 이동도 없이 근무했던 조앤은 그 기간 동안 직속 상사가 무려 여덟 번이나 바뀌는 경험을 한다. 직속 상사가 바뀔 때마다, 그들은 과거의 것을 무시하고 새로운 변화를 시도했다. 더욱이 조앤의 부서를 총괄하는 부회장도 세 번이나 바뀌었는데, 부임하는 부회장마다 총체적인 조직 재편성을 단행하였다. 이 과정에서 조앤의 부서는 몇 차례 중요한 프로젝트를 수행했지만 모두 흐지부지 끝나버리고 말았다.’
위의 시스코와 같은 상황이 되면, 직원들은 새로운 변화가 있을 때마다 몸을 사리고 숨어들게 되는 것이 일반적이다. 변화가 제대로 완수되지도 않은 상태에서 중단되고 또 다른 변화가 시작되는 등 변화의 시작과 중단이 반복되다 보면 직원들은 자신의 본업에서도 혼란을 겪게 되고 새로운 변화에 대해서도 냉담해지게 되기 때문이다. 결국 그들은 조직 내에서 완고한 요지 부동의 세력으로 자리 잡아 변화를 외면하거나 완강히 저항하는 반복성 변화 증후군을 겪게 된다는 것이다.
저자에 따르면, 반복성 변화 증후군은 변화 과정에서의 고통이 클수록 더 심해진다고 한다. 새로운 변화를 창조하려면 고통이 따르더라도 기존의 모든 폐단을 척결해야 하지만 그 고통의 강도가 지나치게 되면 적응력을 상실한 채 안일한 상태로 다시 퇴보할 가능성도 배제할 수는 없다는 것이다. 따라서 고통스러운 변화를 추진할 때에는 마치 겉포장은 그럴싸하게 바뀌지만 알맹이는 바뀌지 않는 형식적인 변화에 그치게 될 수 있다고 한다.
‘창조적 재조합’을 하라
저자는, 직원들이 반복성 변화 증후군에서 벗어나기 위해서는, 창조적 파괴를 통한 ‘무자비한 변화’를 하기 보다는, 기존의 조직 자산을 미리 파악하고 새로운 방법에 의해 창조적으로 재조합하는 것이 바람직하다고 주장한다.
GKN의 웨스트랜드 헬리콥터의 예를 보자. 헬리콥터 사업이 민영화되면서 외부의 경쟁이 심화되고 고객의 니즈도 매우 다양해졌다. 지금까지 군수납품 위주로 생산되던 단순한 헬리콥터로는 더 이상 경쟁이 어려워진 것이다. GKN은 헬리콥터의 대량 맞춤화(Mass Customizing)를 해야만 하는 상황이었다. 이에 GKN은 혁신적인 새 공정을 개발하기 보다는 모회사의 자동차 사업에서 정착된 맞춤형 설계 모델을 차용하고, 자동차 대량 생산 경험을 재활용해서 기존 공정을 보완하기로 하였다. 이러한 노력 결과 GKN은 변화의 고통을 최소화하면서 용도에 따라 총, 폭탄, 항공 장비 등 다양한 장치를 개별 장착할 수 있는 기본형 헬리콥터를 대량 생산할 수 있었다.
GKN의 사례에서 보는 바와 같이 ‘창조적 재조합’은 고통을 최소화하면서 변화를 이루는 방법이다. 이러한 창의적 재조합의 대상이 되는 조직의 자산은 다양할 수 있는데, 저자는 인력과 문화, 프로세스, 조직 구조, 대인 네트워크 등 5가지 요인에 주목하고 있다. 즉, 인력을 감축하지 않고 기존 인력의 능력을 재활용할 수 있으며, 새로운 문화를 개발하기 보다는 기존의 문화적 가치를 재조명해서 강점을 부활시키거나 개선하고, 새로운 프로세스를 재설계하기 보다는 조직에서 오랜 기간 사용되던 최고의 프로세스를 최적화함으로써 창조적 재조합을 완성할 수 있다는 것이다.
기계적인 변화보다 인간적인 변화를 지향
이상에서 살펴본 바와 같이, 본서는 혁신과 변화는 꼭 필요하지만, 이 과정에서 조직이 반드시 심각한 고통을 겪을 필요는 없다고 보고 있다. 오히려 심각한 고통이 따를 경우 변화는 실패할 수 있다는 것이다. 따라서, 변화를 추진한다 하더라도 무모한 기계적인 변화보다는 사람을 생각하는 인간적인 변화를 추진할 필요가 있음을 보여준다.