보이지 않는 심리가 조직을 흔들 수 있다

조직의 리더가 구성원 개인의 심리, 정서 상태를 관리하는 것 못지 않게 조직 전체의 심리 상태를 점검, 관리하는 것도 중요하다. 조직의 심리는 구성원들 사이의 역학 관계, 외부 자극에 의해 형성되기 때문에 때로는 한 개인의 생각, 의도와는 다른 방향으로 형성, 표출될 수도 있다. 
  
최근 인간의 심리에 대한 세간의 관심이 높다. 서점가에도 상대방의 심리를 이해하고, 대인관계에서 적용해 볼 수 있는 심리 기법에 대한 서적들이 독자들의 많은 호응을 얻고 있다.  
 
일반인들이 개인의 심리 관리에 대한 관심이 높다면, 기업에서는 개인 단위뿐만 아니라 조직 단위의 심리 관리에 관심을 기울이고 있다. 기업의 성과가 구성원 개인의 노력 여하에 따라 영향을 받기도 하지만 구성원들 사이의 상호작용 속에서 형성된 조직의 심리에 의해서도 영향을 받는 것은 당연하고, 개인보다는 조직이 발휘하는 힘과 파급효과가 상당히 크기 때문이다. McKinsey Quarterly에 소개된 ‘The Psychology of Change Manage-ment’의 저자 에밀리 로손(Emily Lawson)과 콜린 프라이스(Colin Price)도 “많은 기업들이 성과 향상을 위한 변화 관리 프로그램을 도입하고 있지만 구성원들의 사고 방식, 마인드에 의해 형성된 조직의 심리를 관리하지 못해 소기의 목적을 달성하지 못하고 있다”고 지적하며 기업들이 조직의 심리 관리에 주목해야 한다고 말한다. 
 
기업이 조직의 심리를 의도하는 대로 잘 관리하면 약이 될 수 있지만 방치하거나 잘못된 방향으로 관리한다면 독이 될 수도 있다. 일부 기업들이 의욕적으로 시도했던 변화 관리, 지식 경영, M&A 등이 소기의 목적을 달성하지 못하고 실패하는 이유 중 하나도 조직의 심리를 제대로 관리하지 못했기 때문일 수 있다. 반면, 조직의 심리를 어루만지고 긍정적인 방향으로 구축함으로써 위기를 기회로 역전한 사례도 있다.  
  
2002년 부도 위기를 극복한 GM대우 사례를 보자. GM대우 출범 시, 구성원들은 외국 자본에 대한 선입견과 구조조정에 대한 거부감으로 경영층에 대한 반감이 높았다. 이런 상황 속에서 부임한 닉 라일리(David Nicholas Reilly) 전임 CEO는 조직 내에 팽배한 불신과 불안의 심리를 현지화 전략과 노사 상생의 경영으로 극복하는 지혜를 보였다. 특히, 정리 해고되었던 생산직 직원들을 5년 만에 복직시켰던 사례는 상처받았던 조직의 심리를 아물게 하는 전환점이 되었다. 
  
조직의 심리 유형과 관리 포인트 
 
조직의 심리는 상호작용을 통해 구성원들이 공유하고 있는 심리 상태를 의미한다. 이것은 구성원들 사이의 역학 관계, 외부 자극에 의해 형성되기 때문에 때로는 한 개인의 생각, 의도와는 다른 방향으로 형성, 표출될 수도 있고, 때로는 조직의 건강을 해치기도 한다. 조직의 성과에 악영향을 미칠 수 있는 조직의 심리 유형을 살펴보고 대응 방안을 모색해 보자(<그림> 참조). 
  
•‘모두가 Yes면, 나도 Yes’, ‘예스맨’ 조직이  다양성을 해칠 수 있다 
 
상사나 동료들과 함께 중국집에 가서 음식 주문을 할 때, 다른 사람들이 모두 자장면을 시키면 자기 혼자 다른 음식을 주문하는 것이 눈치 보여 다수의 의견에 따르는 경우가 종종 있다. 다른 음식을 주문했을 때 늦게 나올 것을 우려하는 사람들의 보이지 않는 압력이나 상사에 대한 복종의 심리가 작용하기 때문이다.  
  
신경학 분야에서도 동조나 복종의 심리가 인간의 행동 변화에 영향을 미친다는 연구결과가 있다. 뇌신경학자 바슬리 클루카레프(Vasily Klucharev) 박사는 한 실험을 통해 ‘자신의 의견이 다수와 다를 경우, 뇌가 이를 인지하고 행동에 교정이 필요하다는 ‘경고’ 신호를 보낸다’는 것을 밝혀냈다. 집단의 영향이 개인의 의사 결정이나 행동에 영향을 미친다는 의미이다. 
 
조직 내 의사결정 과정에서도 마찬가지다. 특히 수직적 조직 체계, 권위주의적 조직 문화가 뿌리 깊게 자리 잡은 경우라면 엄격한 위계 질서에 바탕을 둔 상명하복, 만장 일치에 대한 암묵적 압력 때문에 개인의 의사와는 다르게 의사결정이 이루어질 확률이 높다. 물론 이것이 조직의 응집력을 도모할 수 있고, 빠른 의사결정을 통해 실행력을 강화할 수 있다는 장점이 있을 수 있다. 그러나, ‘예스맨’ 조직은 조직의 다양성을 해칠 수 있고 견제와 균형의 기능도 제대로 작동하지 않을 뿐더러 하나의 사안에 대해 고려해야 하는 장점과 단점을 충분히 고려하기 어렵다는 단점을 안고 있다. 
 
조직에서 이런 우(愚)를 범하지 않기 위해서는 첫 번째로, 사안을 공개적으로 논의하거나 리더가 자유로운 토론 분위기를 만드는 것이 중요하다. 회의 석상에서 직급에 상관없이 개별적인 의견 개진 기회를 부여하는 것도 활용해 봄직하다. 두 번째는 논의 집단 자체를 찬성하는 쪽과 반대하는 쪽으로 이원화하는 방법이다. 각 집단에서 자신들의 주장을 뒷받침할 만한 자료를 수집하고 장, 단점을 따져보게 하는 것이다. 마지막으로, 제기된 주장에 대해 흠을 잡는 반론 대변인을 의도적으로 두는 방법도 고려해 볼 수 있다. 
  
• ‘해 왔던 방식 그대로’, 관성의 힘이 성공의 함정을 만든다 
 
학창 시절, 과학 시간에 배운 ‘외부로부터 힘의 작용이 없으면 물체의 운동 상태는 현재의 상태를 그대로 유지한다’는 관성의 법칙을 누구나 기억할 것이다. 이러한 관성의 힘이 조직 내에 장기간 유지될 경우, 성공을 가로막는 위협 요인으로 작용하기도 한다. 구성원들이 현재의 상태에 만족해서 변화하려는 시도를 하지 않는 경우, 혹은 한 번의 성공 경험에 도취된 나머지 성공 방정식을 지속적으로 모든 사업에 적용하려고 하는 경우가 이에 해당한다. 
 
모토롤라의 사례를 한 번 보자. 동사는 2005년 디자이너, 예술가, 운동 선수 등 다양한 분야의 전문가들을 개발에 참여시켜 만든 ‘레이저 폰’으로 업계 2위로 도약하는 큰 성공을 거두었다. 그러나, 모토롤라는 갈수록 다양해지는 고객의 욕구를 충족시키기 보다는 빅 히트 제품을 개발하는 것에만 집착하는 우를 범하고 만다. 결국 ‘레이져 폰’의 성공은 독약이 되어서 모토롤라의 성장을 더디게 만드는 요인으로 작용했다. 반면, 노키아의 경우는 빅 히트 제품을 고수하기보다는 다양한 고객의 욕구를 충족시키기 위해 하나의 플랫폼을 이용한 다양한 제품 라인업을 구성함으로써 업계에서 상당한 시장 지배력을 유지하고 있다.  
 
모토롤라의 사례처럼 기업이나 조직이 과거의 성공 방식을 고수하거나 변화에 제대로 적응하지 못하는 것은 구성원들 사이에 심리적 관성(Psychological Inertia)이 자리잡고 있기 때문이다. 지금 진행하고 있는 것을 중단하거나 혹은 변화를 해야 하는 확실한 논리와 근거가 있음에도 불구하고 그것을 무시하고 기존에 내린 결정 또는 방식을 그대로 유지하려는 경향이 알게 모르게 우리를 지배하고 있다는 말이다. 
 
조직이 심리적 관성에 빠지지 않기 위해서는 무엇보다도 ‘제로베이스 사고’가 필요하다. 설령 기존의 방식이 맞는 것이라 할지라도 의도적으로 원점부터 다시 생각해 보고, 바라보는 시각도 달리해 보는 것이다. 또 다른 방법으로는 새로운 리더를 영입하거나 새로운 조직을 신설하는 방법들도 있다. 예를 들어, 신사업을 추진하는 경우, 기존의 사업 방식이나 사고 방식에 영향을 받지 않도록 신사업 조직을 별도로 두는 것과 같은 이치이다. 
 
 어린 코끼리를 도망가지 못하도록 작은 말뚝에 매어 놓으면 성장한 이후에도 말뚝을 뽑아버릴 수 있다는 생각을 못한 채 그냥 묶여 있다고 한다. 조직이 심리적 관성에 얽매여 있으면 과거의 습성에 젖은 채 새로운 아이디어를 창출하지 못하는 어리석은 코끼리와도 다를 바 없다. 
  
• ‘우리 회사가 그렇지 뭐!’, 조직 냉소주의가 구성원들의 자발성을 해친다 
 
‘범망경(梵網經)’에 ‘사자신중충(獅子身中蟲)’이라는 고사성어가 등장한다. 의미인즉, 사자가 죽어 시체가 되면 그 몸 속에 벌레가 생겨서 시체를 먹는 것이지, 외부의 벌레가 시체를 먹는 것이 아니라는 것이다. 이 고사성어는 후세에 내부에서 재앙을 일으키는 요인, 조직에 해를 끼치는 사람이란 뜻으로 쓰이고 있다. 
 
조직에 비유컨대, 냉소주의는 마치 ‘사자 몸 속의 벌레’와도 같다. 조직의 냉소주의는 과거의 경험 때문에 조직에 대해 부정적인 정서를 갖는 것을 의미하는데, 구성원들 사이에 바이러스처럼 퍼지게 되면 조직에 대한 몰입이나 자발성을 저하시키는 원인으로 작용한다.  
 
냉소주의가 발생하는 단계는 크게 세 단계로 정리할 수 있다. 첫 번째는 조직에 대한 기대의 형성이며, 두 번째는 이러한 기대가 충족되지 못한 것에 대한 실망이다. 마지막으로 이러한 과정에서 발생하는 배신감이나 환멸감의 순환으로 냉소주의가 생성되고 고착된다. 이러한 냉소주의는 급격한 혁신을 추구하는 조직에서 종종 목격할 수 있다. 경영층이 직접 나서서 한 단계 도약을 위한 혁신을 부르짖지만 실행이나 지원이 뒷받침되지 않을 경우, 또는 혁신을 달성한 이후에 기대한 보상이 주어지지 않을 경우 냉소주의가 싹틀 수 있다. 
 
조직에 대한 구성원들의 냉소주의가 자리잡지 않도록 하기 위해서는 첫 번째로, 일관성 있는 조직 운영이 중요하다. 냉소적인 태도를 지닌 구성원들의 이야기를 들어보면 “회사가 사안에 따라 이랬다 저랬다 하는 것을 보면서 실망했다”는 말을 자주 한다. 이런 실망을 한 두 번 반복적으로 경험하다 보면, 회사의 정책에 대해 ‘제대로 되겠어’, ‘우리 회사가 그렇지 뭐’라는 식의 생각을 가질 수 밖에 없다. 두 번째는 구성원들의 기대 심리를 관리할 필요가 있다. ‘기대가 크면 실망도 크다’는 말처럼 경영진이나 조직의 리더가 실현 가능성을 고려하지 않고 구성원들에게 막연한 기대감만 심어준 채 실행에 옮기지 않을 경우, 마치 ‘양치기 소년’이 될 수도 있다. 실행 가능한 약속만 하고 말에 책임을 지는 자세가 리더에게는 필요하다. 
  
• ‘누군가는 하겠지!’, 방관자가 많으면 조직의 성장이 더디다 
 
‘산 너머 불 구경’이라는 말이 있다. 내 눈 앞에서 벌어지고 있는 일인데도 뒷짐만 지고 ‘누군가는 하겠지’라며 방관하는 것을 빗대어 하는 말이다. 예를 들어, 여러 사람이 함께 물건을 옮기고 있는데 왠지 자기만 더 힘을 쓰고 있다는 느낌을 가져본 적이 있을 것이다. 이는 자신의 노력을 게을리하는 즉, 태만에 빠진 동료가 있기 때문이다.  
 
조직 내에도 이렇게 방관자적인 입장을 취하는 구성원들이 적지 않다. 얼마 전 온라인 취업포털 사람인(www.saramin.co.kr)이 직장인 753명을 대상으로 ‘귀하는 뒷짐지고 구경하는 갤러리족에 속한다고 생각하십니까??라는 설문을 진행한 결과, 32.3%가 ‘예’라고 응답했다. 물론, 조직이 정반대의 경우처럼 너무 많은 사람들의 관심 때문에 ‘사공이 많아 배가 산으로 가는 것’은 경계해야 한다. 이 사람, 저 사람한테 휘둘려서 일이 본래의 취지대로 실행되지 않을 우려가 있기 때문이다. 그러나, 조직 내에 방관자적인 구성원들이 지나치게 많으면 조직의 성장을 가로막을 수 있다는 점을 리더가 잊어서는 안 된다. 누구 하나 자신의 역할이나 책임에 대한 소명의식을 가지지 못하기 때문에 제대로 된 성과를 창출할 수 없기 때문이다. 
  
이런 현상을 방지하려면 무엇보다 업무의 양과 수행 인원을 고려하여 조직의 적정 규모를 결정해야 한다. 중복된 업무를 수행하거나 딱히 수행할 업무가 없는 구성원들이 존재하는 등 집단의 크기가 필요 이상으로 커지면 사회적 태만을 보이는 사람이 나타날 수 있기 때문이다. 다음으로, 책임감이 분산되지 않도록 목표 설정에 기초한 성과 관리가 뒷받침되어야 한다. 이 경우 리더는 가급적 구성원들의 전문성과 경력 개발을 고려하여 업무 분장 및 목표 설정을 해야 한다. 개인의 관심 분야를 고려하지 않고 업무를 분장할 경우 구성원들의 몰입 수준이 떨어질 수 있기 때문이다. 책임과 역할에 대한 정확한 평가도 놓쳐서는 안 될 포인트이다. 이를 위해 동료 등 피평가자 주변의 시각을 평가에 포함시키는 것도 고려해 볼 만하다. 함께 일하는 동료들이 한 개인의 조직 성과 기여도에 대한 다양하고 자세한 정보를 제공할 수 있기 때문이다.  
  
• ‘다음에는 누구 차례?’, 구조조정 후 직원들은 불안에 떤다 
 
현재를 사는 직장인들 누구나 고용에 대한 불안감이 없을 수는 없다. 지난 4월 직장인 221명을 대상으로 실시한 인사 관리 실태 조사에서도 응답자의 약 41%는 ‘고용에 대해 불안감(구조조정, 희망 퇴직 등)을 가지고 있다’고 답했다. 물론 이런 불안감이 반드시 나쁜 것만은 아닐 수 있다. 한 기업의 임원은 “고용에 대한 불안감이 없는 조직은 발전하기 어렵다”고까지 이야기한다. 적정 수준의 불안감은 조직이나 개인의 발전을 촉진시키는 촉매제 역할을 할 수 있기 때문이라는 것이 그 이유이다. 
 
그러나, 고용 불안감이 적정 수준을 넘어서거나 인위적인 구조조정 이후에 생긴 것이라면 조직 차원에서 관리할 필요가 있다. 특히 지난 해 이후 금융 위기 가운데 구조조정을 단행한 기업이라면 구성원들이 소위 ADD 증후군(After Downsizing Desertification Syndrome)을 겪을 가능성은 없는지 확인해 볼 필요가 있다. 이는 대규모 구조조정을 겪고 살아남은 구성원들이 겪는 정신의 황무지화 현상을 일컫는 것으로 심할 경우, 구성원들의 업무 효율성이 크게 저하될 수 있고 경우에 따라서는 매사에 ‘될 대로 되라’는 식의 자포자기 상태에 빠질 우려도 있다. 
 
이 문제를 예방하기 위해서는 구조조정 계획 단계에서부터 사후 관리까지 체계적으로 접근해야 한다. 계획 단계에서는 구조조정의 불가피성에 대해 구성원들과 충분한 커뮤니케이션 과정을 거칠 필요가 있다.  
  
실행 단계에서는 분명한 원칙과 기준에 따라 대상자를 선정하고, 대상자에 대해서는 자원이 허용하는 한 최대한 전직 또는 사회 적응을 지원해야 한다. 사후적으로는 남은 직원들이 고용에 대한 불안감을 가지지 않도록 향후 경영 계획에 대해 공유하고 경영진이 직접 나서 구성원들의 정서를 어루만지는 커뮤니케이션을 활발하게 해야 한다. 
 
기업이 생존에 위협을 받을 경우, 구조조정은 불가피한 선택일 수 있다. 그러나 현재의 위기를 극복하고 지속적인 성장을 원하는 기업이라면 떠나는 직원이나 남아 있는 직원들의 심리를 살필 줄 아는 섬세함이 필요해 보인다.  
  
조직의 심리, 방치하면 독이 될 수 있다 
 
개인의 심리는 일대일 면담, 코칭 등을 통해 관리하는 것이 오히려 쉬울 수 있으나, 조직 내에 형성된 심리는 한 번 굳어지면 쉽게 바꾸기 어려운 것이 특징이다. 그렇기 때문에 조직의 리더는 긴장의 끈을 놓지 않고 지속적으로 관심을 가질 필요가 있다. 구성원들의 행동, 서로간의 상호작용에 대한 관찰 등을 통해 조직의 심리 상태가 조직의 성과나 건강에 긍정적 또는 부정적인 방향으로 작용하고 있는지 모니터링 해야 한다는 의미이다. 
 
물론 어느 한 방향의 극단적인 것이 좋은 것은 아니다. 예를 들어, 조직 쇄신과 긴장감 유발을 위해 외부 인재를 수시로 채용한다고 가정해 보자. 이런 경우, 조직의 관성을 약화시킬 수는 있으나, 구성원들 사이에 ‘내부 육성만으로는 리더로 성장하는데 한계가 있다’는 부정적인 인식을 싹 틔울 수 있다. 즉, 균형 감각이 중요하다는 의미이다. 
 
현재의 상황에 대한 진단이 끝나고 나면 적절한 개입이 필요하다. 앞서 제시한 방법들 이외에도 전문가나 구성원들과의 논의를 통해 바람직한 방법들을 도출하고 실행해야 할 것이다. 
 
조직의 심리는 잘 관리하면 약이 될 수 있지만 잘못 관리하면 독이 될 수 있다. 조직의 리더는 이 점을 유념할 필요가 있다.
- LG Business Insight 1066호