기업의 미래준비, 단기성과경영 탈피부터

기업들은 예외 없이 고객 가치 창조를 통해 지속적으로 성장하기를 원한다. 하지만 역사적으로 돌이켜 보면 순탄하게 지속적으로 성장해온 기업들은 극히 드물다. 요즘처럼 불확실성이 크고 급변하는 환경 속에서 기업의 지속 성장은 더욱 쉽지 않다. 지속 성장 기업이 되려면 하루하루 치열한 경쟁 상황하에서 살아남아야 하는 단기 성과도 중요하다. 하지만 장기적 관점에서 미래를 위한 끊임없는 고민과 투자가 선행되어야 한다. 당장의 단기 성과보다는 앞을 내다보며 미래를 대비하는 미래 준비형 기업으로의 변화가 필수적이다. 미래 준비형 기업으로 거듭나기 위해 갖추어야 할 경영 요건들을 사례를 통해서 살펴보고 시사점을 도출해 본다. 
 
 
Ⅰ. 미래 준비형 기업 
 
 
단기 성과 중시 경영과 미래 준비형 경영 
 
얼마전 비즈니스위크는 1930년대 대공항 이후 발생한 대규모 경제위기 사태를 분석하여 그 사건들이 기업경영에 미친 영향을 분석했다. 1917년 포브스100대 기업 중 1987년까지 생존한 기업은 고작39개, 절반이 넘는 61개 기업들이 사라졌다. 그리고 생존한 39개 가운데 단지 18개 기업만이 100대 기업 내에 머물렀다. 더욱 아이러니 한 것은 이들 18개 기업의 경우도 같은 기간 동안의 수익률이 전체 시장 평균 수익률에도 미치지 못했다는 점이다. 기업의 생존 유지가 어렵다는 것을 보여준 또 다른 사례가 있다. 1957년 S&P500에 속한 기업 가운데 1997년까지 생존한 기업은 74개에 불과했고, 그들 가운데 단지 12개 기업만이 S&P500의 평균수익률을 웃도는 성과를 거두었다. 이 두 가지 사례는 기업의 위상을 지속적으로 유지하거나 키우는 것이 얼마나 어려운 지를 여실히 보여주고 있다.  
 
많은 글로벌 경영학자들은 지난 해 전세계를 강타한 서브프라임 모기지 사태의 원인에 대해 다양한 분석을 내놓았다. 그 가운데서 눈에 띄는 것은 미국 경영시스템의 지나친 단기 성과 중시 경향이 금융위기의 근본 원인이었다는 분석이다. 또한 그들은 금융위기 한파 속에서 꿋꿋하게 생존한 기업과 사라진 기업간의 차이점을 다양한 각도에서 분석했다. 그들이 주장하고 있는 생존한 기업들의 공통점은 첫째, 멀리 내다보는 전략과 목표가 뚜렷하게 있었다는 점, 둘째, 잠재해 있는 리스크를 사전에 밝혀내고 관리해가는 능력이 탁월하였던 점, 셋째, 단기 경영을 추구하는 CEO를 모니터링하고 견제하는 내부 시스템을 갖추고 있었다는 점에서 차별적이었다. 이들의 주장을 한마디로 요약해보면 단기 중심의 경영에서 벗어나 장기적 관점에서 미래를 준비해야 지속성장 할 수 있다는 것이다. 기업의 모든 구성원들은 자사의 현재 상황과 미래의 성장 방향성에 대해 끊임없는 관심을 갖고 자사의 경영 전략에 대한 오류와 리스크 관리 상황에 대해 경영진들과 끊임없이 소통해 나가야 한다. 하지만 이러한 기능에 문제가 발생하면 단기 성과를 중시하는 경영자의 도덕적 해이를 불러올 수 있다. 경영자의 도덕적 해이가 월스트리트의 금융기관을 벼랑 끝으로 급속하게 빠져들게 했고, 시티은행을 파산의 위기까지 몰고갔고, BoA(Bank of America)도 큰 어려움을 겪게 했다. 금융위기 이후 최근 미국 내부에서는 단기 성과에 따라 대규모 보너스를 제시하는 경영시스템에 대한 불만의 목소리가 커지고 있다. 좀처럼 실업률이 줄어들지 않고 있는 상황에서 단기 성과를 기준으로 막대한 성과급을 지급하는 것은 오히려 기업을 더욱 어렵게 할 수 있다는 지적이다. 미국 금융기관들의 과도한 단기 성과급, 장부상의 이익을 강조하면 할수록 금융위기와 같은 불행의 역사는 반복될 수 밖에 없다는 견해들이 미국 내부에서 설득력을 얻어가고 있다.  
 
숱한 위기를 견뎌내며 현재의 위상을 지켜온 기업들의 공통적인 특징은 현실을 직시하고, 앞을 내다 보는 경영을 한 미래 준비형 기업이었다는 점이다. 미래 준비형 기업은 지속성장하고 위기에 강한 특징을 가지고 있다(<그림 1> 참조). 그런데 지속성장하고 위기에 강한 기업이 되기 위해서는 경영에 필요한 인프라가 갖춰져야 한다. 특히 경영시스템과 조직 문화 차원에서 지속성장과 위기에 강한 기업의 해법을 찾을 수 있다.  
 
단기 성과 중시 경영은 눈 앞의 성과에만 급급하게 되어 장기적인 관점에서 앞을 내다보는 전략을 수립, 실행하는 것을 소홀하게 할 가능성이 높다. 따라서 미래 준비형 기업들이 추구하는 경영의 지향점과는 상반된다. 세계 Top의 지위를 유지하고 있는 기업들은 경영자의 단기 중시 경영에 대해 경계하고, 구성원들의 목소리와 도덕성을 강조한다. 금융위기 여파로 신용이 급격히 하락한 미국의 금융기관들은 내부 구성원들의 쓴 소리를 들으려 하지 않았다. 반면 지속적으로 성장하고 있는 시스코 시스템, 사우스 웨스트 에어라인, 코스트코(Costco) 등은 미래의 안목으로 경영할 수 있는 경영시스템이 뒷받침 되었고 구성원들의 쓴 소리를 경영에 적극 반영해갔다.  
 
코스트코의 예를 들어보자. 이 회사는 과거 높은 임금을 받는 경영진들과 생산성 낮은 구성원들 때문에 주주와 애널리스트들의 불만이 끊이질 않았다. 하지만 CEO Sinegal은 이러한 불평을 지나치지 않고 경영에 즉각 반영해갔다. 우선 경영진의 급여수준을 낮추는 솔선수범의 자세를 보였다. Sinegal의 총 급여 수준은 경쟁기업의 CEO에 비해 낮았다. 그리고 장기적인 관점에서 현금보다는 주식 보상을 더욱 선호했다. 이와 같이 CEO부터 솔선수범하는 문화는 하부 조직 깊숙이 파고 들었다. CEO와 구성원들의 배려와 소통의 문화는 전 구성원이 고객에게 집중할 수 있는 원동력이 되었다. 조직원들이 현장 구석구석에서 얻은 생생한 정보는 경영진에게 정확하게 전달되었고, 이를 통해 고객 관점에서 정확한 의사결정을 신속하게 할 수 있었다. 그리고 철저하게 고객의 관점에서 매장 수, 제품과 서비스를 늘려갔다. 그 결과 고객에게 제공되는 서비스의 스피드는 향상되었고, 제품 믹스와 매출액 면에서 상당 수준 개선되었다. 그뿐 아니라 조직원들의 생산성도 향상되면서 종업원 1인당 매출액이 타겟, 월마트 등을 훨씬 앞서게 되었다. 코스트코의 이러한 고객 중심 경영은 어떠한 경영환경하에서도 지속 성장할 수 있는 강력한 힘이 되고 있다.
 
미래 준비를 잘하는 기업만이 지속성장의 가능성이 높다는 점은 누구나 쉽게 이해되는 부분이다. 하지만 기업들이 왜 단기성과에 더 많은 자원을 투입하는 것일까? 이는 산업혁명 이후 기업의 지배구조가 변화되는 과정으로 설명할 수 있다. 경영환경의 불확실성이 점점 커지고 소유자(Owner) 경영 체제에서 전문 경영인 체제로 변화되면서 기업의 수명은 더욱 단축되고 있다. 그 만큼 전문 경영인들은 호흡을 길게 가져가는 경영보다는 단기 중시 경영을 선호할 가능성이 높다는 것을 간접적으로 시사하는 것이다. 경영자의 단기 중시 경영 현상은 CEO의 평균 재임기간을 보더라도 쉽게 이해가 된다. 전문 경영인 체제의 확산으로 CEO재임기간은 줄어들었다. 1990년 미국 기업의 CEO 평균 재임 기간은 10.5년으로 10년을 넘었다. 하지만 최근에는 4.2년으로 절반 이하로 단축되었다. 이처럼 경영자 재임기간의 단축은 경영자의 단기 중시 경영을 더욱 부채질한다. 그 이유는 경영자는 재임기간 동안 성과 향상을 통한 보상 극대화를 꾀할 것이기 때문이다. 이런 상황하에서 멀리 내다보는 경영을 기대하는 것은 현실적으로 많은 어려움이 있다.  
 
특히 눈앞의 단기 성과를 부추기는 투자자와 경영자의 단기 성과 중시 경영은 지난해 발생한 금융위기의 원인이 되었던 것처럼 지속적으로 불씨를 안고 있다. 미국 기업지배 연구센터의 Eritty는 미래 준비형 기업은 단기와 장기의 성과를 어떻게 적절하게 균형을 유지할 것인가가 아주 중요한 극복 과제라고 주장한다.  
 
 
Ⅱ. 국내기업의 미래 준비 
 
 
국내기업의 미래 준비, 여전히 미흡한 수준 
 
미래 준비형 기업은 당장의 눈앞의 이익보다는 다가올 경영환경을 미리 예측하고, 고객의 관점에서 가치있는 제품을 끊임없이 개발하여 고객으로부터 지속적인 관심과 사랑을 받는다. 흔히 기업이 먼 안목의 장기 경영을 하는 지의 여부는 미래 기업가치 향상을 위해 얼마나 많은 자원을 투입하는가로 판단할 수 있다. 특히 미래를 위한 투자로서 R&D 비중, 인재 육성 차원에서의 교육훈련비, 그리고 보상 방식에서의 주식 보상 비중 등을 살펴보는 것은 하나의 척도가 될 수 있다. 특정 기업이 R&D 비중이 낮거나 교육 훈련비 비중이 낮으면 상대적으로 미래 준비 활동이 소홀하다고 할 수 있다. 국내 기업의 R&D수준은 세계적인 수준이다. 2008년 비금융 상장기업의 매출액 대비 연구개발비 비중은 전체 2.0%로 스위스(4.2), 스웨덴(3.3), 핀란드(3.1), 일본(2.3), 독일(2.2) 보다 낮지만 미국(1.5), 영국(1.0), 프랑스(1.5) 보다는 높은 수준이다(<그림 2> 참조). 이처럼 국내 기업들의 양적인 R&D 수준은 세계적인 수준에 도달해 있다고 할 수 있다. 하지만 국내 기업들은 보다 장기적인 면에서 R&D가 활성화되어야 한다고 하는 주장들이 많다. 한국산업기술진흥협회가 국내 R&D투자 상위 300개사를 대상으로 내년도 연구개발 투자계획을 조사한 결과, 절반이 넘는 57.6%가 내년 R&D투자를 올 해보다 확대할 계획인 것으로 나타났다. 그러나 45.7%의 기업은 여전히 R&D투자가 부족하다고 응답해, 여전히 R&D 투자가 기업규모와 성장잠재력을 고려할 때 부족한 수준인 것으로 나타났다. 그리고 더욱 흥미로운 것은 R&D활동의 애로사항에 대해서는 중장기 연구과제에 대한 투자 곤란(55.0%)을 첫 번째로 꼽고 있다. 그리고 그 다음으로 R&D 결과의 사업화 곤란(35.7%)을 들고 있어 R&D 활동을 통한 멀리 내다보는 경영과 사업화로 이어지는 활동 과정에 많은 어려움이 있는 것으로 나타났다. 이처럼 투입된 R&D의 양적 성장에 비해 산출되는 사업화 성과는 다소 미흡한 것이 국내기업들이 안고 있는 현실이다. 특히 세계 상위 10대 특허 중 우리나라가 자체적으로 개발하여 보유하고 있는 특허 기술은 전무하다는 상황을 보더라도 우리만이 가질 수 있는 멀리 내다보는 시각은 부족한 것이 아닌가 싶다.  
 
미래 준비를 잘 하는 기업들은 조직원들의 역량 개발을 위한 투자도 적극적으로 진행한다. 조직원들의 역량 개발을 통해서 신사업 발굴 및 운영 효율성 향상 등 생존의 해법을 찾을 수 있기 때문이다. 최근 대한 상공회의소에서 분석한 자료에 따르면 2007년 국내 기업들의 노동비용에서 교육훈련비가 차지하는 비중은 0.8%로 10년 전 외환위기 직후인 1998년의 1.2%에 비해 큰 폭으로 감소한 것으로 나타났다. 이는 몇 년간 경제상황이 악화되면서 경기변화에 민감한 교육훈련비를 손쉽게 줄인 것으로 판단된다. 하지만 이는 먼 안목을 지닌 장기 관점의 경영이라 할 수 없다. 조직원들의 역량은 무형자산으로서 미래 기업 환경에서 매우 중요한 요소가 되기 때문이다.  
 
미래 준비형 기업들은 단기적 관점의 현금보상 보다는 경영자가 장기 관점의 경영을 할 수 있도록 주식 보상을 더 선호하는 것으로 생각할 수 있다. 하지만 국내 기업들 가운데 주식보상을 실시하는 기업의 수는 극소수다. 국내기업의 주식보상 비중을 살펴보기 위해 2008년 매출액 기준 100대 기업을 분석해보았다. <그림 3>에서 보듯이 주식 보상을 실시한 기업 비중은 2004년 18% 수준에서 매년 감소하여 2008년말에는 5% 수준에 불과한 것으로 나타났다. 하지만 글로벌 기업들의 대부분은 현금보상보다는 주식보상을 선호하고 있다. 글로벌 기업들은 경영자들의 장기 경영 마인드를 유도하기 위해 주식 보상을 적극 활용하고 있다. 또한 주식보상의 형태도 매우 다양하다. 다양한 주식 보상 방식 가운데 최근 들어 경영자의 장기 경영을 유도하기 위해 활용비중이 점차 늘어나고 있는 방식은 양도 제한 주식(Restricted Stock)이다. 양도 제한 주식은 경영진이 퇴임 후에 일정기간 동안 주식 양도를 제한하는 방식이다. 하지만 국내에서는 아직 활용되지 않고 있다.  
 
지금까지 미래 준비형 기업으로서 거듭나기 위해 점검해 봐야 할 포인트를 짚어보았다. 우리 기업들은 R&D 투자의 양적 수준을 제외하고 아직도 단기 중시 경영을 유도하는 성향이 큰 것으로 보인다. 국내기업들은 불확실성이 크고 급변하는 환경 속에서 미래를 준비하는 노력이 부족한 것은 아닌지 심각하게 고민해 봐야 한다.  
 
경영 시스템과 조직문화에서 그 원인 찾을 수 있어  
 
이처럼 국내 기업의 미래 준비 수준이 미흡한 근본 원인은 무엇일까? 그에 대한 해답은 국내기업의 경영시스템과 조직문화에서 찾을 수 있다. 먼저 성과평가시스템이 경영자의 단기 성과 중시 경영을 부추긴 점을 들 수 있다. 경영시스템 가운데 특히 성과평가 시스템은 경영자의 행동을 변화시키는 가장 중요한 요소이다. 성과평가 시스템이 어떻게 작동되고 있느냐에 따라 경영자의 행동은 크게 달라진다. 게다가 국내기업의 성과평가시스템은 단기성과지표인 재무성과에 높은 비중을 두고 있기 때문에 이러한 현상은 더욱 두드러지게 나타나고 있다. 실제로 경영자의 재임기간이 짧아지고 있는 시점에서 경영자들은 자신의 재임기간 동안 두드러진 성과를 내기 위한 노력을 하지 않을 수 없게 된다. 그렇다 보니 재임기간 동안 단기 성과 지표인 재무성과에 치중하는 것은 어찌 보면 당연하다. 둘째, 현금 중심의 보상 시스템을 들 수 있다. 경영자는 주주의 대리인으로서 주주의 입장에서 경영하도록 목적 일치(Goal Congruence)를 강조하는 보상체계를 운영해야 한다. 목적 일치를 꾀하는 방법 중 하나는 주주의 입장에서 경영을 할 수 있도록 보상시스템을 설계하는 것이다. 만약 경영자가 주주와 같이 기업가치 향상을 추구한다면 주주의 입장에서 장기적인 경영을 하지 않을 수 없다. 이를 위해서는 경영자가 주주의 입장에서 경영할 수 있도록 현금보상 보다는 주식 보상을 실시하는 것이 보다 효과적이다. 셋째, 손익 중시 경영으로 긴 안목의 체계적 리스크 관리에 소홀한 면을 들 수 있다. 경영진들은 미래에 대비하는 노력보다는 현재의 성과에 치중하게 되기 때문에 장기적 관점에서 투자 의사결정을 하기 보다는 안정적인 단기 성과를 더욱 선호하게 된다. 그로 인해 발 앞의 불을 먼저 끄려는 성향을 보이게 된다. 이 경우 체계적인 리스크 관리 체계의 부족으로 미래에 대한 불안을 떨쳐 버릴 수 없게 된다. 넷째, 단기 성과를 강조하는 인사시스템의 활용을 들 수 있다. 기업의 인사시스템이 단기 성과에 치중하는 경향이 강할수록 미래를 대비하는 미래 준비형 기업은 요원할 수 밖에 없다. 단기적인 반짝 성과를 내는 인재보다는 미래 준비를 잘하고 역량이 있는 인재가 더욱 높은 평가를 받는다면 기업의 미래는 밝아진다고 할 수 있다. 마지막으로 단기 손익에 치중한 마른 걸래 짜내기 식의 조직 문화를 들 수 있다. 미래 준비형 기업들은 단기의 성과가 다소 희생되더라도 고객의 관점에서 더 높은 가치를 줄 수 있는 신제품이 출시될 수 있도록 새로운 파이프 라인을 지속적으로 채워 가야 한다. 이를 위해서는 고객 중심적 기업문화와 조직원들의 집단적 창의성이 넘쳐나는 조직문화를 조성해야 한다. 그런데 국내 기업들은 어려운 시기에는 경비 절감 등을 우선하는 경향이 있다. 이러한 상황하에서는 고객 중심적 기업과 창의적 기업문화 형성은 점점 더 요원해 질 수 있다.  
 
 
Ⅲ. 미래 준비형 기업의 경영 인프라 
 
 
지금까지 우리 국내 기업들의 미래 준비 수준과 미래 준비 수준이 낮은 원인 중 몇가지를 살펴보았다. 국내 기업들이 장기적 관점에서 미래 준비를 잘하는 기업으로 변화하기 위한 인프라는 무엇이 필요한가? 이를 경영시스템과 조직문화 차원에서 살펴 보고자 한다.  
 
장단기 성과평가의 균형(balancing)유지 
 
미래 준비형 기업이 되기 위해서는 무엇보다도 경영시스템이 뒷받침되어야 한다. 특히 성과평가시스템은 경영자의 행동을 변화시키기 때문에 장기 경영의 관점에서 매우 중요하다. 경영자를 포함한 모든 구성원들은 자신에게 돌아오는 보상을 극대화하는 방향으로 행동한다. 그런데 성과급제의 확산으로 보상의 많은 부분이 성과에 따라 결정된다. 따라서 성과평가 시스템은 조직과 개인의 성과를 결정하는 기준으로 경영시스템 가운데 가장 중요하다고 해도 지나치지 않다. 만일 성과평가 시 매출, 이익과 같은 단기 성과를 중시하면 단기 성과를 높이기 위해 미래를 위한 마케팅, R&D활동은 크게 신경 쓰지 못할 가능성이 있다. 반대로 지나치게 장기 성과 만을 강조하게 되면 단기 시점의 효율성 제고 등의 면에서 소홀할 수 있다. 미래 준비형 기업은 지속성장의 관점에서 단기 성과와 장기 성과의 균형유지(balancing)가 중요하다.  
 
글로벌 기업들은 이러한 점을 감안하여 성과평가 지표를 단기, 장기 지표로 엄격히 구분하여 평가에 활용하고 있는 경우가 많다. 존슨 앤 존슨(J&J)이 한 가지 대표적인 사례이다. J&J는 단기 성과와 장기 성과의 균형을 강조하면서 미래 준비를 활성화하고 있다. 이 기업은 성과지표를 단기 재무 지표(50%)와 장기 전략 지표(50%)로 구분하여 지표의 균형을 이루고 있다. 뿐만 아니라 재무 지표로는 단기 성과에 중요한 순이익, 잉여현금흐름(Free Cash Flow), EPS, 주식수익률을, 그리고 전략 지표로는 미래 준비에 절대적으로 필요한 장기적 관점의 리더십(25%)과 장기 성장 요인(25%)으로 세분화하여 평가한다. 특히 장기 성장 요인에는 제품 파이프라인, 정도 경영, 고객 가치, 시장 지위 등 미래 준비 상황 등을 고려한다. 이와 같이 J&J는 단기 성과 못지않게 장기 성과 향상을 위한 노력이 중요하다는 메시지를 경영자에게 명백하게 전달하고 있다.  
 
또한 장 단기 지표의 균형이라는 측면에서 단기와 장기 평가지표를 명백히 구분하고 정해진 기준에 따라 독립적으로 평가하는 경우를 생각해 볼 수 있다. 통상적으로 장기와 단기 성과 지표가 명확히 구분되어 있다 하더라도 평가 시에는 단기 성과를 더 중요시하는 경우가 빈번하다. 하지만 장기 경영 유도를 위해서는 장기 성과가 단기 성과와는 독립적으로 평가되고 보상에 영향을 미치고 있다는 점을 명백하게 전달해야 한다. 그래야지 경영자는 단기 성과가 나쁘더라도 먼 안목의 장기 성과가 좋으면 보상을 받을 수 있다는 확신을 갖게 된다. 또한 미래의 기업가치 향상을 위해 집행된 투자에 대해서는 일정기간 손익 평가에서 제외시켜주는 것도 경영자의 미래 준비 활성화 차원에서 고려해 볼 수 있는 대안이다.  
 
보상 시스템의 개선 
 
일반적으로 경영자들은 성과평가 시스템과 그와 관련된 보상시스템에 매우 민감하게 반응한다. 재임기간 동안 자신의 보상 극대화를 위해 노력한다는 증거다. 경영자가 장기적 관점에서 주주의 대리인으로서 최선을 다하도록 유도하기 위해서는 주주와 동일한 관심사를 가질 수 있도록 보상 시스템을 개선해야 한다. 즉 보상이라는 매개체를 통해 경영자의 행동을 변화시켜야 하는 것이다. 경영자에게 현금 중심의 보상을 실시한다면 경영자는 재임기간 동안 현금 보상을 극대화하기 위해 최선을 다한다. 이럴 경우 경영자는 단기적인 성과에 집착하지 않을 수 없게 된다. 경영자의 장기 경영 마인드를 촉진시키는 방안은 주식으로 보상하는 것이다. 주가는 기업의 미래 가치를 반영하고 있기 때문에 현금 보상보다는 더욱 장기적인 보상 수단이다. 특히 다양한 주식 보상 가운데서도 양도 제한 주식은 경영자에게 장기 경영 마인드를 갖게 하는 적합한 수단이다. 이 방식은 현금 대신 주식으로 보상을 하되, 일정 기간 시장에서 양도하지 못하게 제한함으로써 의무 보유기간을 부여한다. 만약 의무 보유기간 동안 주가가 오른다면 그 만큼 더 많은 보상을 얻게 된다. 그렇기 때문에 장기적 관점의 경영을 지향하게 된다. 예를 들어 5년짜리 양도 제한 주식을 보상 수단으로 제공하게 되면 5년간 시장에서 매도할 수 없게 되어 경영자는 5년 후의 기업가치를 높이기 위해 장기적 관점의 경영활동을 하게 된다. 이처럼 양도 제한 주식은 경영자가 경영 일선에서 물러나더라도 일정기간 양도를 제한함으로써 장기적인 경영을 유도할 수 있다는 장점을 가지고 있다. 그런데 앞서 살펴본 바와 같이 우리나라의 경우 2008년 매출액 기준 100대 기업 가운데 2008년에 주식 보상을 실시한 기업은 5%에 불과하다. 현금보상은 경영자가 한해 동안 달성한 성과를 기준으로 지급하는 단기 보상 수단으로는 적합하다. 하지만 미래 지향적 장기 경영을 유도하기에는 많은 제약이 있다.  
 
미래 준비형 기업들은 경영자들이 장기적인 경영을 할 수 있는 주식 보상 관련 유인책과 제도적 장치를 적극 활용하고 있다. <그림 4>는 글로벌 기업들의 주식관련 보상을 보여준 것으로 글로벌 기업들은 주식관련 보상을 다양한 형태로 활용하고 있다는 점을 알려준다. 미국의 경영학자 Elson은 금융위기를 겪으면서 스톡옵션을 좋아하는 미국 문화를 바꿔야 한다고 주장한다. 그는 스톡옵션제도는 경영자로 하여금 재임기간 동안 분기실적을 조작하여 주가를 올려 ‘먹튀’ 할 수 있는 부작용을 가지고 있다고 강조한다. 그런 면에서 양도 제한 주식은 경영진에게 주주를 위한 장기적 관점의 경영을 추구하도록 유인할 수 있는 더욱 현실적인 방안이라 할 수 있다.  
 
AFL-CIO 소속 애널리스트 Anand는 경영자의 장기 경영마인드 고취를 위해서 보상은 주식 형태로 주어져야 한다고 강조하면서 경영자 보상의 많은 부분이 장기 성과와 연동되게 되면 경영자는 발 앞의 이익에만 연연하지 않을 것이라고 주장한다. 특히 경영자에게 지급하는 주식 보상 가운데 75%는 적어도 퇴임 후 2년이 지난 이후에 행사될 수 있도록 해야 한다고 강조한다.
 
체계적 리스크 관리 시스템 가동 
 
지금까지 위기가 터질 때마다 체계적이지 않고 실행력이 부족한 리스크 관리가 위기를 일으킨 주범으로 도마 위에 올랐다. 하지만 미래 준비형 기업들은 미래에 닥쳐올 위기 요인들을 사전에 파악하고 관리하여 손실을 최소화시킨다. 효과적인 리스크 관리는 기업이 지니고 있는 모든 잠재적인 리스크 요인들을 사전에 파악하고 손실을 최소화시키는 것이다. 리스크 관리는 이제 특정 부문의 실무자 만의 일이 아니다. 전 조직원들이 리스크 관리의 중요성에 대해서 공감해야 한다. 단순히 위험이 발생했을 때 신속하게 대응하는 수동적인 차원에서 벗어나서 리스크 관리를 기업 가치 창출의 또 다른 한 축으로 인식해야 한다. 불확실성이 커지고 급변하는 경영환경하에서 리스크 요인은 점차 커질 전망이다. 이러한 시점에서 리스크를 사전에 관리해나가는 체계적 리스크 관리 시스템의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 기업의 가치사슬, 고객관계, 재무, 인적자본, 경영의 관점에서 리스크의 요인들을 이해하려면 기업에게 나쁜 영향을 미치게 될 내외부적인 사건들을 철저히 모니터링해야 한다. 또한 불확실한 상황에서 리스크를 평가하고 의사소통하는 질적인 노력을 더욱 기울여야 한다.  
 
기존의 리스크 관리 개념은 사전적, 예방적 차원이 아닌 발생한 이후에 손실을 최소화시키는 방향으로 초점이 맞춰졌다. 그러나 지금부터는 사전에 발생할 수 있는 리스크 요인을 미리 식별하고 처방하여 손실을 최소화 시키는 사전적, 예방적인 방향으로 개선되어야 한다. 사전적 리스크 관리를 잘하여 위기를 극복해 가는 대표적인 사례로는 월마트를 들 수 있다. 월마트는 매년 전략목표를 수립한 후 이를 달성하는 과정에서 발생할 수 있는 리스크들을 정의하기 위해 전사차원의 워크샵을 진행한다. 워크샵 참여자들에게는 전략목표 달성에 방해가 되는 리스크들을 사전에 고민하도록 과제를 부여한다. 과제를 부여 받은 참여자들은 전략 목표 달성에 방해 요인이 되는 리스크 들을 취합하고 그 가운데 중점적으로 관리해야 될 리스크를 워크샵 과정을 통해 결정한다. 동일한 리스크에 대해서 워크샵 참여자의 의견이 다를 경우 집중적인 토론을 거쳐 합의점에 도달한다. 월마트의 리스크 관리 임원은 토론을 통해 합의점에 도달하는 과정은 전략 실행에 많은 시사점을 찾아내는 아주 매력적인 활동이라고 평가하고 있다.  
 
이미 글로벌 신용평가 기관인 S&P에서는 기업의 리스크 관리 수준을 기업의 신용등급을 결정하는 중요요소로 적용하기 시작했다. 리스크가 기업의 미래를 결정하는 중요한 요소라는 점을 시사해 주는 대목이다.  
 
미래 준비형 기업에게 리스크 관리가 중요함에도 불구하고 아직도 많이 보편화되고 있지는 못한 상황이다. 최근 미국 500개 은행 경영자를 대상으로 KPMG가 실시한 서베이에 의하면 응답자의 과반수가 넘는 58%가 조직원들이 자기 회사가 어떤 리스크에 노출되어 있고 그 리스크의 발생가능성과 임팩트에 대해 전혀 알지 못하고 있는 것으로 나타났다. 엑센추어에서 올해 글로벌 250대 기업을 대상으로 실시한 서베이에서도 결과는 유사하다. 서베이 분석 결과에 따르면 전략 계획 및 신규투자 등과 같은 중요 의사결정에 리스크 요소를 철저히 감안한다고 응답한 기업은 절반에도 미치지 못하고 있는 것으로 나타났다. 많은 기업들이 리스크 관리가 미래 준비형 기업이 되기 위해 얼마나 중요한 지를 아직도 인식하지 못하고 있다는 결론이다.  
 
이러한 점은 우리 국내기업들에게도 예외는 아니다. 잘나가는 기업도 다가올 리스크 요인에 대비하지 못하여 하루아침에 나락의 길로 떨어지는 경우를 우리는 많이 보게 된다. 얼마 전까지 한참 잘나가던 메릴린치, 리먼 브라더스가 하루아침에 위기에 빠지거나 파산되었다. 서브프라임 모기지 론이 본질적으로 가지고 있는 리스크 요인을 사전에 파악하고 대처하였으면 결과는 달라졌을 것이다. 체계적 리스크 관리는 미래 준비형 기업으로 지속성장하기 위해 반드시 되짚어 봐야 할 부분이다.  
 
조직 문화의 혁신  
 
마지막으로 미래 준비형 기업이 갖추어야 할 요건으로 조직문화의 혁신을 들 수 있다. 특히 지속성장을 위한 미래 준비형 기업에게는 철저한 고객 중심적 문화와 창의적 문화가 요구된다. 미래 준비형 기업은 고객 중심적 경영을 통해 고객의 지속적인 관심과 사랑을 받는다. 기업은 고객을 단순히 돈 벌이의 수단으로 여겨서는 안되고 고객이 원하는 가치를 정확하게 파악하여 전달해야 한다.  
 
고객 중심 경영을 통해 금융위기 한파에도 더 높은 성과를 거둔 대표적인 기업으로 찰스스왑과 US Bancorp(USB)를 들 수 있다. 이들 두 기업은 자기 기업의 이익을 앞세우기 보다는 철저하게 고객 중심적인 관점에서 전략을 수립하고 정직성과 투명성을 경영의 근간으로 삼았다. 이들은 서브프라임 모기지 론은 다소 위험성이 크긴 하지만 잘만 하면 고수익을 가져다 주는 상품이라는 면에서 유혹을 받았다. 하지만 의사결정의 관점을 고객에 집중함으로써 그 상품을 위험 상품으로 분류하였다. 단기적으로 기업에 크게 기여하는 상품이 될 것이지만 장기적인 관점에서 고객과 기업 모두에게 도움이 되지 않을 것이라고 확신했다. 다른 대형 은행들과 금융지주사들이 단기적으로 고수익을 가져다 주는 서브프라임 모기지 론 판매에 혈안이 되고 있을 때, 이들 기업은 미래를 멀리 내다보면서 고객들에게 위험을 안겨줄 수도 있는 상품을 판매하는 것은 합당치 않다고 결정했다. 즉, 이들 기업들은 자신들의 근시안적인 이익을 넘어서는 더 높은 차원의 목표 의식이 있었던 것이다. 이러한 철저한 고객 중심적 사고는 모든 의사결정과 전략 수립에 반영되었고, 결국에는 파산에 이르게 할 수도 있었던 리스크를 걸러내는 중요한 요인이 되었다. 찰스스왑은 아직까지도 주택을 담보로 하는 상품과 고객에게 지나치게 화려한 서비스를 제공하는 사업은 하지 않겠다는 불문율을 가지고 있고, 이는 모든 사업 의사결정의 DNA로 뿌리내리고 있다. USB도 마찬가지다.  
 
USB는 여유 있는 투자자산을 소유하고 있는 고객들에게 차별적인 서비스를 제공하는 기업이라는 이미지를 강하게 지켜오고 있다. 이들 두 기업은 고객을 경영의 중심에 두고 철저하게 고객 중심적 경영을 실천하고 있다. 고객에 대한 강한 책임의식을 바탕으로 고객에게 무엇이 진정한 가치가 될 것인지를 늘 고민하고 있다. 이러한 고객 중심적 책임의식이 월스트리트에 불어온 강력한 위기를 극복하는 원동력이 되었다. 또한 향후에도 고객 중심적 DNA는 지속성장을 위한 강력한 토대가 될 것이다.  
 
기술이 급변하고 불확실성이 높은 시대에는 조직원들의 창의성이 어느 때보다도 중요한 경영요소가 된다. 창의성이 살아날 수 있는 조직문화를 만들어 가는 것은 미래 준비형 기업의 필수 요건이다. 조직원들의 창의적인 아이디어가 끊임없이 신사업 파이프라인을 채워가야 한다. 더 나아가 기업 외부에 있는 자원을 내 것으로 만들어 가는 Open Innovation을 위한 발상의 전환도 필요하다. 미국의 소프트 웨어 생산 업체인 Rite Solution은 조직원들의 창의적 아이디어를 사업으로 연결시켜 큰 성과를 거둔 유명한 사례다. 이 회사는 조직원들이 자발적으로 제기하는 사업 아이디어에 대해 공개적으로 출자자를 모집한다. 제안된 신사업 아이디어에 매력을 느끼는 직원들은 누구나 출자 할 수 있다. 조직원들로부터 조달한 자금은 사업이 성공할 때까지의 운영 및 투자 자금으로 사용된다. 그리고 사업 아이디어에 의해 사업화가 진전되어 돈을 벌기 시작하면 출자한 금액에 비례해서 배당 수익도 얻게 된다. 이를 통해서 누구나 사업가가 될 수 있다는 창의적인 조직문화가 확산될 수 있었다. 그 결과 신사업 매출비중을 매년 키워갈 수 있었고, 조직원들의 창의성에 기반한 기업가 정신을 높일 수 있었다. 신사업은 개개인의 독자적인 역량에만 의존해서 성공시키기 어렵다. 조직원들의 집단적 창의성이 발현할 수 있는 토대를 마련해야 한다. 창의적인 조직문화를 통해 신사업의 성공률을 높이고 블루오션 제품 개발에 자원을 집중하는 또 다른 예로는 3M을 들 수 있다. 3M은 매출의 30%이상을 신제품 매출로 달성한다는 목표하에서 신제품 매출비중을 매년 늘려가고 있다.
 
창의적인 조직 문화 구축은 미래 지속 성장을 위한 핵심요소이다. 이를 위해서는 조직원들의 창의성이 조직에 발현될 수 있도록 제반 제도를 정비해 나가야 한다. 창의성에 기반한 아이디어가 성공적인 사업의 씨앗이 되어야 한다. 이러한 창의적인 조직 문화 구축을 위해서는 기업이 조직원에게 요구하는 가치를 명확히 제시하여야 한다.  
 
지금까지 미래 준비형 기업이 되기 위한 요건에 대해서 살펴보았다. 기업의 궁극적인 목표는 끊임없는 고객 가치 창조를 통해 지속 성장의 기틀을 잡아가는 것이다. 이를 위해서는 단기 중시 경영이 장기 중시 경영으로 서서히 바뀌어야 한다. 장기 중시 경영은 경영자 단독의 변화만으로는 달성되기 어렵다. 성과평가 및 보상 시스템, 리스크 관리 시스템, 조직 문화의 변혁 등 고려해야 할 다양한 요소가 있다. 이제 우리 기업들은 앞에 놓인 단기적 성과보다는 보다 멀리 내다 보는 원시안적인 경영을 하는 미래 준비형 기업으로 거듭나야 한다. 단기 중심적 경영의 폐해를 명확히 인식하고 장기 경영을 가로막는 제약요소를 없애 가야 한다. 지속성장의 관점에서 고객과 경영을 바라보고 보다 장기적 관점에서 경영할 수 있도록 인프라를 하나씩 정비해가는 힘찬 발걸음을 내디뎌야 한다.  
- LG Business Insight 1071호