이런 리더가 신뢰받는다

리더십이 발휘되기 위해서는 리더에 대한 구성원들의 신뢰가 우선되어야 한다. 그러나 실제로 구성원들로부터 신뢰받고 있는 리더가 많지는 않아 보인다. 신뢰받는 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴본다. 
  
“과연 어떤 리더가 구성원들로부터 신뢰를 받는가?” 이는 전 세계 최대의 의료기기 회사 중 하나인 메드트로닉(Medtronic)의 전 CEO이자, 현재 하버드 경영대학원의 교수로 재직 중인 빌 조지(Bill George) 교수가 임원진들을 대상으로 하는 자신의 리더십 강연에서 가장 많이 받는 질문이라고 한다. 그만큼 리더에 대한 신뢰가 많은 사람들의 관심을 받고 있다. 

그렇다면 현재 리더에 대한 구성원들의 신뢰 수준은 어떨까? 불행히도 구성원들로부터 신뢰받고 있는 리더는 그리 많지 않은 것으로 보인다. 2011년 미국 Blessing White 컨설팅사에서 직장인 4,000명을 대상으로 한 조사에 따르면 자신의 상사를 ‘언제나 신뢰한다’라고 응답한 비율은 20%에 불과한 것으로 나타났다. 2010년 영국 CIPD사(Chartered Institute of Personnel and Development)에서 직장인 3,000명을 대상으로 한 설문 역시 ‘리더십 발휘를 위해서는 임원진들이 우선적으로 신뢰를 회복해야 한다’고 응답한 비율이 약 80%인 것으로 나타나, 리더의 신뢰가 문제로 드러나고 있음을 알 수 있다. 
  
리더에 대한 신뢰, 왜 중요한가? 

신뢰는 ‘상대방의 다양한 속성(상대방의 능력이나 행동 등)에 대한 호의적인 인식을 바탕으로 다소 불확실한 상황일지라도, 상대방의 말과 행동을 믿고 따르고자 하는 의도’로 정의된다. 이러한 신뢰가 특히 오늘날의 기업 경영에서 그 중요성을 더해 가는 이유는 요즘 기업들의 조직 체제와 구성원들의 가치관 변화에서 찾을 수 있다. 예를 들어, 과거 위계질서에 의한 명령과 통제(Command and Control)에 기반했던 수직적 조직 체제 하에서는 리더가 높은 직급을 가지고 있다는 이유로 부하 직원에게 힘과 영향력을 행사하는 것이 가능했다. 따라서 부하 직원이 리더를 신뢰하는가의 여부는 그다지 중요한 이슈는 아니었다. 그러나 최근 팀제가 확산되고 임파워먼트(Empowerment)에 기반한 경영이 중요해지는 등 조직의 경영 체제가 수평화 되면서, 구성원들이 리더를 믿고 따르게 하며 자발적으로 노력하게 하는 것이 중요해지고 있다. 이러한 구성원들의 자발적 노력은 전통적인 권한에 의한 일방적 명령이 아닌, 리더와 부하와의 관계에서 비롯된다는 점에서 신뢰는 더욱 중시되고 있다. 요즘 직장인들의 생각과 가치관의 변화도 신뢰의 중요성을 부각시키는 요인이다. 과거의 평생직장 개념 하에서는 조직과 리더에 대해 충성하는 것이 소위 미덕이자 직장인으로서 바람직한 태도라는 인식이 강했다고 볼 수 있다. 그러나 최근에는 평생직장의 개념이 사라지면서, 자신의 능력과 잠재력을 키워줌으로써 시장가치(Market value)를 높여주는 조직과 리더가 더욱 신뢰를 받고 있다. 이렇듯, 오늘날의 경영 체제와 구성원들의 가치관 변화는 리더가 신뢰를 얻는 것이 중요함을 보여주고 있다. 리더에 대한 신뢰가 중요한 이유를 좀 더 구체적으로 살펴보면 다음과 같이 세 가지로 정리해 볼 수 있다. 

첫째, 리더에 대한 신뢰가 견고할 때 구성원들이 일에 대한 즐거움을 느끼고 업무에 몰입할 수 있다. 즉, 리더에 대한 믿음이 있을 때, 구성원 간의 유대감이 강화되어 조직의 분위기가 좋아지고 신나게 일할 수 있는 환경이 조성될 수 있다. 미국 포드햄대학(Fordham University)의 헐리(R. Hurley) 교수는 신뢰 수준이 높은 조직에서 일하는 느낌을 대표하는 단어들을 연구한 결과,  ‘신나는’, ‘동기 부여’, ‘편안함’ 등이 있었다고 한다. 신뢰를 통해 구성원들이 스스로 일에 대한 즐거움을 느끼고 동기 부여되는 분위기가 형성되면, 구성원들의 몰입 수준이 높아져 결국 더 높은 성과를 창출할 수 있는 밑바탕이 되는 것이다. 

둘째, 리더에 대한 신뢰가 있을 때, 리더의 의사결정에 대한 구성원들의 추진력이 강화되어 성과가 극대화될 수 있다. 지금처럼 경쟁이 치열하고 변화가 많은 환경에서는 빠른 실행력이 중요하다. 리더의 의사결정에 대한 구성원들의 신뢰가 높으면 구성원들은 성공에 대한 믿음을 가지고 빠르게 몰입하여 일을 추진할 수 있다. 하지만 리더에 대한 신뢰가 부족한 경우 구성원들은 리더의 업무 지시나 방향 설정에 의구심을 가질 수 있다. 이런 상황에서 구성원들은 시키는 일만 적당히 하게 되어 결국 조직의 생산성 저하로 이어질 수 있다. 

마지막으로 리더에 대한 신뢰는 곧 조직에 대한 기대감으로 이어진다는 점이다. 신뢰받는 리더는 그 존재만으로 구성원들이나 주주들에게 이 조직이 성공하고 성장할 것이라는 희망을 줄 수 있다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 병가를 내거나 복귀를 하는 시점에 따라 애플(Apple)의 주가가 변화한 점이 그 예이다. 리더의 역량에 대한 신뢰가 조직의 성공에 대한 구성원의 확신에는 물론이고, 회사 성과에 대한 주주의 기대감으로 이어져 기업의 주가에까지 영향을 미친 것이다. 반면, 리더에 대한 불신이 깊어지면 이것은 조직에 대한 기대 상실로 이어지고 우수 인재 이탈 가능성이 커진다. 2011년 미국 딜로이트(Deloitte)사에서 실시한 설문조사에서 이직을 고려하는 응답자들은 이직 의도의 가장 큰 원인으로 ‘리더에 대한 불신’(32%)을 꼽았다. 
  
신뢰받는 리더가 되는 5가지 방법 

에이크론 대학(University of Akron) 메이어(D. Mayer) 교수는 상대방의 신뢰할만한 모습을 ‘신뢰성’(Trustworthiness)이라고 설명한다(<그림 1> 참조). 신뢰성은 크게 상대방의 역량(Competence)과 성품(Character) 두 가지로 구분된다. 이 중 역량은 주어진 일을 완수할만한 기술과 지식으로 정의되고 성품적 측면은 다시 호의성(Benevolence)과 정직성(Integrity)으로 나뉜다. 호의성은 신뢰 대상이 자신의 이익과 관계없이 신뢰하는 이에게 잘 대해줄 의도를 가졌는지에 관한 것으로 의사소통 하려는 개방성, 배려와 존중이 포함된다. 정직성은 원칙에 따라 행동한다는 의미로, 사람들을 공정하게 대하고 일관성을 보여주는 행동 등이 이에 해당한다. 메이어 교수가 제시하는 신뢰성의 구성 요소들은 오늘날 신뢰받고 싶지만 무엇부터 해야 할지 고민하는 리더들에게 중요한 시사점을 준다. 구성원과의 신뢰 형성을 위해서는 흔히 생각하는 ‘도덕성’ 외에 리더들이 어떤 점을 고려해야 하는지 보여주고 있기 때문이다. 신뢰성을 구성하는 각각의 요소를 기반으로 어떻게 하면 신뢰받는 리더가 될 수 있는 지 살펴보면 다음과 같다. 
  
1. 역량 강화가 우선 되어야… 

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 우선 역량을 인정받아야 한다. 리더에게 있어 실력은 마치 흥행 보증 수표와도 같아서, 뛰어난 역량으로 인정받는 리더들은 구성원들에게 성공에 대한 긍정적 기대감을 심어주게 되고 구성원들 역시 믿고 따르는 경향을 보인다. 

반면 역량이 부족하여 성과를 보이지 못하는 리더는 아무리 인간적 성품이 좋더라도 구성원들에게 리더로서 신뢰를 받기가 어렵다. 예를 들어, 업무의 큰 방향을 제대로 잡지 못하는 리더들의 경우, 무조건 ‘일단 해봐’라는 식으로 소모적인 일을 시킬 가능성이 크다. 이것이 반복될 경우 구성원들은 우선 업무 부담이 커지고, 이후 성과도 좋지 않게 되면 리더에 대한 신뢰가 떨어지게 된다. 또한 잘 알지 못하면서 아는 척하고 자기가 항상 옳다고 주장하거나, 변화에는 둔감하면서 과거 성공 사례에 집착하는 리더들이 있다. 이런 리더들은 최신 지식으로 중무장하고, 인터넷 등을 통해 변화의 트렌드를 읽는 젊은 직원들에게 무능력한 리더라는 인상을 심어주게 되어 결국 역량에 대한 신뢰를 얻기 어렵다. 

역량을 쌓기 위해서는 더 많이 고민하고 학습해야 한다. 특히 지식의 변화가 빠르게 이루어지고 있고, 리더가 관장해야 할 범위가 넓어지는 만큼 꾸준히 공부함으로써 리더가 갖춰야 할 전문성을 강화하기 위한 노력을 보여야 한다. 예를 들어, 회의나 보고가 있을 때도 실무자를 통해 학습하기 보다 사전에 내용을 미리 파악하고 고민함으로써 실무자들에게 논리적이고 예리한 아이디어나 지식을 제공하고, 적시에 의사결정 함으로써 리더로서의 전문성을 발휘해야 한다. 물론 지식의 양이 방대해져 리더가 그 모든 것을 알아야 하는 것은 아니고 알 수도 없다. 다만 끊임없이 학습하려는 자세를 통해 전문성을 지속적으로 강화시켜야 한다. 제록스(Xerox)의 전임 CEO 앤 멀케이(Anne Mulcahy)는 파산 일보 직전까지 갔던 제록스를 회생시키고 미국에서 가장 영향력 있는 여성 리더로 인정받은 바 있다. 그녀는 자신의 성공 요소 중 하나로 ‘끊임없이 학습하려는 자세’를 꼽았으며, 실제로 “나는 여전히 배우고 있다. 자신이 모든 걸 알고 있지 않다는 것을 자각하는 것이 훌륭한 리더의 중요한 특징이다.”라고 말하였다. 
  
2. 소통의 달인이 되어야… 

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 커뮤니케이션에 보다 관심을 기울여야 한다. 실제로 피터 드러커(Peter Drucker)는 그의 저서 ‘21세기 지식경영’에서 ‘신뢰는 그 사람으로부터 무엇을 기대해야 하는지 아는 것이다. 즉 신뢰는 상호이해이며, 예측이 가능한 상태’라고 말한 바 있다. 서로를 이해하거나 상대방의 의도를 예측하는데 가장 좋은 방법은 바로 충분한 커뮤니케이션이다. 

만약 리더가 업무를 지시할 때 제대로 커뮤니케이션 하지 않은 채, ‘내 마음을 읽어봐’라는 태도를 보인다면 구성원 입장에서는 일의 목표나 방향을 명확히 잡기 어려워진다. 또한 리더의 의도를 충분히 파악하기 어려워 리더의 의사결정이나 지시에 대한 신뢰가 다소 떨어질 수도 있다. 

일부 리더들은 자신의 소통 능력을 과신하는 나머지 상대방 이야기의 의도를 파악하기보다는 몇몇 키워드에 주목하여 자신의 기준으로 해석하는 경향이 있는데, 이것은 경청이 아니다. 경청은 역지사지의 마음가짐으로 상대방 이야기의 숨은 뜻을 이해하고 깊이 공감하는 것이다. 또한 구성원들의 업무와 관련된 사항이나 조직의 중요한 이슈에 대해서는 투명하게 공개하고 명확하게 알려주어야 한다. 리더의 침묵이나 모호한 메시지는 구성원들이 잘못 해석하거나 오해할 수 있고, 이런 현상이 반복되면 리더가 자꾸 무엇인가 감추는 것처럼 비춰져서 구성원들의 신뢰를 얻기 어렵다. 포시즌 호텔(Four Seasons Hotel)의 설립자이자 CEO인 이사도르 샤프(Isadore Sharp)는 ‘조직의 성공은 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 조직 내에서 신뢰를 쌓는 데 있다’고 이야기한 바 있다. 그는 조직 내 커뮤니케이션과 관련된 세부적인 실천 사항을 직접 만들어 전파하였다. 샤프 회장이 만든 커뮤니케이션 원칙 중 가장 중요한 것은 바로 ‘상대방 입장에서 생각해보기’이다. 이를 스스로 적극적으로 실행하기 위해 구성원들과 대화할 때는 많이 말하기 보다는 경청하려고 노력했다고 한다. 
  
3. 구성원 개개인에게 관심을 갖고 배려해야… 

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 구성원들을 존중하는 마음과 구성원 개개인을 육성하겠다는 의지가 있어야 한다. 과거 집단주의 문화가 강했을 때 구성원들은 조직에 대한 소속감을 중시하고 개인보다는 조직의 성공이 우선이라고 생각하는 경우가 많았다. 그러나 지금의 구성원들은 자신의 성장과 경력개발에 관심이 높고, 업무를 통해서 발전하고 성장하기를 원한다. 그 어느 때보다 리더가 개별적 관심과 존중을 통해 자신의 잠재력과 강점을 발견해서 이끌어 주기를 원하는 것이다. 

그러나 간혹 개인의 성공에만 치중하는 리더들이 있다. 이런 리더들은 구성원 개개인을 파악하고, 성장 가능성을 깊이 고민하기보다 자신이 맡은 일을 잘 수행하기 위해 부하 직원들을 활용하는데 초점을 맞추는 경향이 있다. 이런 상황이 반복되면, 구성원들은 자신이 ‘리더의 성공을 위한 수단이나 도구로 사용되고 있구나’ 라고 느끼게 되고, 결국 리더의 말과 행동에 대한 신뢰성이 떨어질 수 있다. 

구성원들을 배려하고 존중하는 리더가 되려면 우선 리더가 구성원 개개인의 니즈를 파악하여야 한다. 존경 받는 여성 리더로 꼽히는 이베이(eBay)의 전임 CEO 메그 휘트먼(Meg Whitman)의 예를 보자. 처음 그녀가 이베이에 부임했을 때 직면했던 문제점은 원래 자신이 추구하는 업무 방식과 이베이 구성원들의 업무 방식이 달랐다는 점이다. 그녀는 과거에 성공적인 커리어를 쌓았던 만큼 자신의 스타일대로 밀고 나갈 수도 있었을 것이다. 그러나 메그 휘트먼은 자기중심적인 모습으로는 구성원들로부터 신뢰를 얻을 수 없다는 것을 누구보다 잘 이해하고 있었기 때문에 직원 개개인이 원하는 것을 파악하려고 노력하였다. 그녀는 접근하기 쉬운 CEO의 이미지를 만들고 구성원들의 니즈에 반응하는 모습을 보여주는 데 중점을 두었다. 구성원들이 자신의 역할과 가치에 대해서 생각할 수 있는 프로그램을 만들어 운영하고, 자신이 구성원 개개인에게 큰 관심을 가지고 있다는 것을 보여주었다. 그러자 구성원들로부터 전폭적 지지를 얻었고, 그 결과 조직 성과가 향상되었다. 이 시기에 U.S News & World Report는 이베이를 역사상 가장 빠르게 성장한 회사 중 하나라고 평하기도 하였다. 
  
4. 모든 부하를 공정하게 대해야… 

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 구성원들을 공정하게 대해야 한다. 리더도 사람이기 때문에 자신과 궁합이 더 잘 맞는 구성원과 그렇지 않은 구성원이 있을 수 있다. 그러나 리더라면 개인의 취향이 아니라 객관적이고 합리적인 기준으로 구성원들을 대할 수 있어야 한다. 사회심리학의 집단가치모형(Group Value Model) 이론은 조직이 얼마나 구성원들을 공정하게 대우하고자 하는 가치를 추구하고 실현해 나가는가의 중요성을 설명한다. 이 이론에 의하면 조직에서 권력을 가진 사람들에게 어떻게 대우받는지가 그 사람의 정체성 인식에 영향을 준다고 한다. 즉 리더들에게 공정한 대우를 받는 구성원들은 그 조직의 일원으로서 가치가 높다는 메시지를 받기 때문에 자긍심과 소속감을 느끼게 되는 반면, 불공정성을 체험한 직원들은 부정적인 감정을 경험하고 조직에 대한 애정이 떨어질 수 있는 것이다. 

불공정한 리더는 학연이나 지연 등의 관계에 따라 구성원들을 편애하는 모습을 보이기 쉽다. 누가 봐도 티가 나게 특정 부하들만 칭찬하고 애정을 보이면서 자신의 눈 밖에 난 사람들은 ‘조직에 잘 적응하지 못한 사람’, ‘일을 잘 못하는 사람’으로 취급하기도 한다. 문제는 단지 인간적인 친밀도에 그치는 것이 아니라 조직에서 성장하는데 유리한 기회들이 편애하는 부하들에게만 돌아간다거나 평가에까지 영향을 미쳐서 다른 구성원들의 불만이 쌓이게 되는 데 있다. 이런 상황이 반복될 때, 소외된 구성원들은 ‘내가 여기서 열심히 일해봤자 인정받기 어렵겠구나!’라는 불신이 누적되어 일에 몰입하지 못하거나 결국에는 이직을 하게 되는 경우가 많아진다. 

공정한 모습을 갖추기 위해서는 우선 자신이 구성원들로부터 원하는 행동의 기준과 원칙을 공유해서 명확히 이해시키고, 이에 따라 객관적으로 평가하는 모습을 보여줄 필요가 있다. 일을 부여할 때도 좋아하는 사람에게 중요한 일을 주는 것이 아니라 구성원들의 전문 역량을 고려해서 그것에 맞게 일을 줘야 한다. 예를 들어, 징기스칸은 혈통, 출신지보다 철저히 재능 있는 인재들을 중용했던 리더로 전해진다. 그렇기 때문에 그의 곁에는 실력 있는 사람들이 많이 모여들었고 이것을 원동력으로 그는 몽골의 모든 부족을 통일하고 나아가 천하를 제패할 수 있었다. 객관적 평가 및 기회부여와 더불어 공정한 리더로 신뢰받기 위해서는 또한 기본적으로 모든 구성원에게 애정을 가지려는 노력이 필요하다. 자기 기준으로 스타일을 나눠서 될 사람, 안 될 사람을 나누지 말고 모두를 성공시키려는 의지를 가지면 이런 리더는 공정한 상사로 구성원들에게 신뢰를 얻을 수 있을 것이다. 
  
5. 언행이 일치하는 모습을 보여줘야… 

마지막으로 신뢰를 형성하는데 중요한 것은 리더가 구성원들에게 일관성을 보여주는 것이다. 리더가 약속을 지키고 행동으로 실천하는 모습을 보여주면 구성원들은 리더가 자신이 한 말에 대해서는 책임을 지는 사람이라는 것을 알고 신뢰하게 될 것이다. 그러나 현실적으로 이런 모습을 보이는 리더가 많지는 않은 것 같다. 미국 매리츠 리서치(Maritz Research)사에서 2010년 직장인 2,004명을 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면 ‘자신의 리더가 말과 행동에 일관성이 있느냐’라는 질문에 11%만이 ‘매우 그렇다.’ 라고 대답한 것으로 나타났다. 

일관성이 없는 리더들이 보여주는 큰 특징은 바로 말과 행동이 다르다는 점이다. 예를 들어 자신이 책임 질 것처럼 말하면서 부하에게 일을 추진시켰다가 결과가 안 좋을 경우 책임을 회피한다거나, 정직한 사람이 인정받을 수 있다고 부하들에게 강조하면서 자신은 수시로 거짓말을 하고 약속을 안 지키는 리더들이 이에 해당된다. 

언행이 일치하는 리더로 신뢰받기 위해서는 우선 구성원들에게는 실현 가능한 약속을 하고, 이것을 지키려고 노력하는 과정을 보여주는 것이 필요하다. 또한 그 약속을 지킬 수 없을 때는 왜 그랬는지를 진솔하게 커뮤니케이션 하려는 것도 중요하다. 미국 포춘(Fortune)이 선정한 ‘가장 존경받는 10대 의료전문회사’에 5년 연속 선정되었던 더비타(DaVita)의 예를 보자. 더비타는 2000년대 초반 경영난을 겪었었지만, 최고경영자 겸 회장으로 새로 부임한 켄트 서리(Kent Thiry)의 언행일치를 통해 구성원들 사이의 신뢰를 구축하고 조직의 사기를 높일 수 있었다고 한다. 그는 매 회의 때마다 자신이 지난 회의에서 실행키로 했던 프로젝트나 업무의 진행 상황을 공유하는 것으로 시작하였다. 회장 스스로 실천 하는 모습을 보여주자 다른 임원들도 자신이 말한 것을 지키기 위해 노력하고 이를 구성원과 공유했다. 그 결과 임원진에 대한 구성원들의 신뢰가 회복되고 이내 조직 역량이 강화되어 경영난에서 벗어날 수 있었다. 
  
신뢰 형성을 위해 지속적인 노력을 기울여야… 

흔히들 신뢰는 한 번 잃으면 회복하기 어렵다고 이야기한다. 그래서 신뢰를 쌓고 유지하기 위해서는 적극적이고 지속적인 노력이 필요한 것이다. 그러나 이미 신뢰를 잃었다고 실망할 필요는 없다. 처음부터 완벽한 리더란 없는 법이기에 부족한 부분을 조금씩 개선해 나가는 모습이 오히려 인간적일 수 있다. 일단 제시된 신뢰받는 리더가 되는 5가지 방법 중 자신이 부족했던 것을 파악하고 그 부분을 개선하려고 적극적으로 노력하는 것부터 시작하는 것이 필요할 것이다.
-LG Business Insight 1148호