차별화된 서비스에는 기꺼이 ‘웃돈’ 지불

상품보다 ‘서비스’에 따라 기업 성패 좌우
백화점식 업무분장으로는 고객만족 못시켜
메리어트호텔, 투숙고객 특성 따라 분류
이용목적·빈도 따라 차별 서비스로 성공
# 사례 1

미국의 엔터프라이즈 렌터카는 차를 빌리러 오는 사람들을 집에서부터 태워 오는 픽업 서비스를 제공한다. 함께 타고 오는 차 안에서 고객과 대화하면서 최적의 차종과 렌트 방식, 보험 등을 추천해 준다. 30분 늦게 차를 반납했다고 해서 다른 업체들처럼 반일(半日) 요금을 더 받지도 않는다. 이유는 단 하나. 고객들이 평가한 서비스 만족도에 따라 임직원 보너스가 좌우되기 때문이다. 이 회사는 3%대의 낮은 성장률을 보이는 미국 렌터카 업계에서 유독 연평균 14%의 고성장에 10%가 넘는 수익을 올리고 있다.

# 사례 2

미국의 신용카드 회사인 MBNA는 고객의 니즈를 충족시키기 위해 고객 특성에 따라 세분화시킨 신용카드 상품을 무려 5000종류 이상 개발했다. 하지만 연체고객을 안내할 때 프리미엄 카드 소지자와 일반 카드 소지자를 구분하는 등의 서비스 차별화는 상품 다양화 속도를 따라가지 못했다. 결국 프리미엄 고객이 단 며칠간의 연체로 독촉성 전화를 받고 카드 사용을 중단하는 등 이탈 고객이 발생했다. 이 회사는 엄청난 비용을 들여 카드 상품을 만들었음에도 불구하고 이에 걸맞은 서비스를 통해 성과를 올리는 데는 추가적으로 더 많은 노력이 필요했다.

‘서비스’ 수준의 업그레이드는 단순한 ‘상품’ 개발보다 훨씬 더 어렵다. 하지만 서비스에 대한 고객 만족도가 기업의 성장과 수익을 결정 짓는 세상이 됐다. 이유는 간단하다. 단순히 상품이 아니라 차별화된 서비스에 민감하게 반응하고, 좋은 서비스를 누리기 위해 기꺼이 웃돈을 지불하려는 소비자들이 점점 많아지고 있기 때문이다.

아쉽게도 국내에서는 엔터프라이즈 렌터카와 같이 차별화된 ‘서비스’를 적극 활용한 기업들의 성공 사례가 부족한 것 같다.

실제로 베인이 2006년에 ‘순추천고객지수(Net Promoter Score)’를 통해 금융·유통 등 한국의 대표 서비스 기업의 고객만족도를 조사해 보았을 때, 미국 등 선진국은 물론, 싱가포르 등의 아시아권과 비교해서도 매우 낮은 수준으로 나타났다.

‘순추천고객지수’는 현재 거래하고 있는 기업을 남에게 적극적으로 추천할 의사가 있는 고객 비율에서 비추천 고객의 비율을 뺀 지수다. 국내 전 서비스 산업에서 마이너스 성적표가 나왔다. 현재 거래하고 있는 기업을 주변에 적극 추천하지 않겠다는 사람이 더 많았다는 것이다.

흥미로운 것은 ‘순추천고객지수’를 가장 크게 좌우하는 요인이 ‘상품’ 그 자체라기보다는 이에 부수되는 ‘서비스’로 나왔다는 점이다.

자동차의 경우 고객의 실제 만족도는 자동차의 성능과 내구성 못지않게 구매시 상담 직원의 전문성과 친절도, 보증 수리의 질과 편리성 등에 의해 큰 영향을 받는 것으로 나타났다. 은행과 같은 서비스업은 이런 경향이 더욱 두드러진다. 대출 이자율이나 투자 상품 수익성 못지않게 ‘나를 잘 아는 직원이 있는가’가 중요한 만족도의 결정 요인이었다.

■ 발상의 전환이 필요하다:

테스코의 성공 사례

한국 기업의 ‘상품’경쟁력은 날로 높아지고 있다. 하지만 이런 경쟁력을 고객 만족도와 ‘순추천고객수’의 증가로 연결시키고, 이를 통해 성장과 수익을 달성하는 데에 결정적으로 부족한 게 ‘서비스’ 개선이다. 서비스 자체가 상품인 금융, 유통 등은 더욱 그렇다.

유럽 최대 유통업체 중 하나인 영국의 테스코는 1980년대 소형 점포의 문을 닫고 2600㎡(약 800평) 이상의 대형 점포 위주 전략을 펼쳐 큰 성공을 거두는 듯했다. 하지만 1990년대 경제 호황으로 가격 이외에 서비스, 접근성 등을 중시하는 고객층이 생겨나면서 ‘대형 점포’ 중심의 테스코 전략은 위기에 빠졌다. 매년 2% 이상 점유율이 떨어졌다.

당시 CEO인 테리 리히(Terry Leahy)는 섬세하게 분화된 고객 니즈를 충족시키기 위해서는 단일 형태의 점포로는 불가능하다는 것을 깨달았다. 테스코는 ‘모든 사람에게 최상의 쇼핑 경험(best shopping trip for everybody)’이라는 목표를 세우고, 다면화되어 있는 고객 니즈에 맞는 다양한 점포 형태를 기획했다.

그 결과 기존의 슈퍼마켓 이외에도 ▲ 도심의 바쁜 직장인을 위한 편의점 형태의 메트로 ▲ 주유소에 배치하는 초소형 미니 점포인 익스프레스 ▲ 8000㎡(약 2500평) 이상 대규모로 지어지는 하이퍼마켓 등 다양한 포맷을 도입했다. 최근에는 ‘테스코 닷 컴’을 통해 아이들 때문에 외출이 힘든 주부, 장 볼 시간이 없는 직장인들의 구미를 맞추고 있다. 타깃 고객을 설정한 테스코는 다양한 형태의 점포를 통해 보다 전문화되고 맞춤화된 서비스를 제공할 수 있었다.

■ 고객 니즈가 다양화되는 근본원인부터 이해하라

무엇보다 고객의 니즈가 다양화되는 근본적인 원인, 즉 ‘고객 니즈의 원동력(driver)’을 찾아야 한다.

대표적인 서비스 업종인 은행을 보자. 은행을 찾는 고객들의 목적도 단순한 입출금, 거액 대출 상담, 투자 상담 등으로 다양하고, 이들이 원하는 서비스도 짧은 대기 시간부터 낮은 이자율, 보다 전문적인 자산 상담 등으로 다양하다. 또 지점에 따라 고객들의 니즈도 서로 다르다. 단순 입출금 고객이 많은 지점이 있는가 하면 거액 자산투자 상담을 원하는 고객이 많은 지점이 있다.

결국 ‘고객 니즈의 드라이버’는 지점이 위치하고 있는 지역의 성격, 지리적 위치, 주변 환경 등이라고 할 수 있다. 이런 변수들을 정확히 파악하고 실제 고객 니즈와 연계시킬 수 있을 때 ‘맞춤 서비스’를 제공할 수 있다.

■ 모든 고객의 모든 니즈를 만족시키겠다는 생각을 버려라

고객의 니즈를 이해했다면, 가장 주요한 고객의 니즈를 만족시키는 방향으로 실제 서비스를 제공해야 한다. 이를 위해 테스코 사례처럼 특성이 다른 각각의 고객 접점에 대해 간명한 미션을 부여해야 한다.

예를 들어, 소형 가전 제품의 애프터서비스를 맡기는 고객 중에는 좀 기다리더라도 수리 기사가 찾아와서 고쳐주고 사용 방법도 친절히 안내해 주기를 원하는 고객이 있는 반면, 퀵서비스를 통해 물건을 보내서 하루 만에 수리하기를 원하는 고객도 있다. 이들 두 고객군의 요구가 같은 장소에서, 같은 사람에 의해 처리된다면 아마도 두 쪽 모두 니즈를 완전히 충족하기 어려울 것이다. 서로 다른 두 고객군을 담당하도록 조직을 분화해야 한다. 그리고 각각 ‘편안하고 친절한 서비스’와 ‘신속한 서비스’라는 간명한 미션을 부여할 때 최상의 성과를 기대할 수 있다.

세계적인 유명 호텔 체인인 메리어트 호텔이 좋은 예다. 이 호텔은 전 세계 60여개 국에 2000여개의 호텔을 10여개의 상이한 브랜드로 구분해 서비스를 제공하고 있다. ▲ 최상의 서비스를 제공하는 메리어트 스위트 ▲ 비즈니스맨을 위한 리츠칼튼, 르네상스 ▲ 장기투숙 고객을 위한 페어필드 인, 레지던스 등. 이용 목적(비즈니스 또는 여행), 이용 빈도(수시 방문 또는 1년 1~2회, 최초 방문), 체류기간 등에 따라 고객군을 분류하고 이들 고객이 즐겨 찾는 서비스에 따라 호텔 브랜드를 차별화한 것이다. 간명한 미션을 부여하면 고객 만족도를 높일 뿐만 아니라, 조직을 평가하고 관리하는 데 있어서도 많은 장점이 있다.

■ 직원들이 잘 이해할 수 있게 업무를 과감히 재정의하라

직원의 업무 분장이 보다 명확해져야만 그 미션에 따라 맞춤화된 고객 서비스 제공이 가능하다. 과거 은행지점 직원은 입출금부터 투자 상담까지 모든 대(對)고객 업무는 물론 전화응대, 대출담보 평가, 연체금 회수까지 담당했다. 이런 백화점식 업무 분장으론 고객을 만족시킬 수 없다. 직원들을 핵심업무에 집중시키지 못하는 것은 업무 분장을 개별기능으로 확실하게 구분하지 못하기 때문이다. 일례로 과거 은행 지점에 걸려온 문의 전화 때문에 업무 수행에 지장을 받는다고 하면서도 그 전화 중 몇 %를 반드시 지점에서 처리해야 하는지, 콜센터로 집중하면 어느 정도의 인력이 필요할지에 대한 분석이 부족했다.

개별 직원의 업무 분장을 재정의하려면 지금까지 직원들이 담당해온 업무를 기능으로 세분하고, 미션 수행에 필수적인 업무, 부수적인 업무 그리고 집중화 또는 아웃 소싱이 가능한 업무로 구분하는 작업이 반드시 필요하다. 이 모든 변화를 실현하기 위해서는 인력 활용의 유연성을 높여야 한다. 사람을 먼저 정해둔 상태에서 조직의 미션과 업무를 재정의하는 방식으로는 성공할 수 없다. 필요에 따라 업무를 설계하고, 유연하고 유효 적절하게 인력을 활용하는 것이 현실적으로는 가장 중요하고도 어려운 일이다.
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