당신의 전략에는 엣지가 있습니까?

비슷해 보이지만 한번 더 돌아보게 하는 그 무엇, 그냥 스쳐지나 갔지만 자꾸 생각나게 만드는 그 무엇,  
바로 이러한 엣지(Edge)전략 만으로도 경쟁우위를 얻을 수 있다. 전략에 엣지를 넣기 위해서는 고객의 니즈가 아닌 고객 자체를 알아야 한다.  
 
“넌 엣지가 있니?” 최근 TV에서 방송되는 LG싸이언 엣지 핸드폰의 광고 문구이다. 10대들에게 인기를 끌고 있는 ‘빅뱅’이라는 남자 가수 그룹이 미래적인 음악과 함께 핸드폰을 손가락 하나로 주고 받는다. 동시에 이 핸드폰이 가지고 있는 특징들이 문구로 지나간다. 시청자들은 ‘새로운 핸드폰이 하나 더 나왔구나’ 하고 지나친다. 하지만 금빛 옆줄과 세련된 디자인이 이내 다시 떠오르게 된다.
 
엣지의 정의 
 
엣지는 영어단어 ‘Edge’를 그대로 발음하여 한글로 쓴 것이다. 사전적 의미로는 ‘가장자리, 모, 날, 끝, 언저리, 날카로움’ 등이 있다. 영어권 국가들에서는 최첨단을 뜻하는 의미로 ‘Cutting Edge’라는 용어를 빈번하게 사용한다. 그러나 한국, 특히 젊은 층에서는 이 단어가 조금은 다르게 쓰이고 있다. 예를 들어 길거리에 수업을 마친 고등학생들이 우르르 몰려 나온다고 생각해 보자. 교복을 모두 입고 있기 때문에 얼핏 보기에는 모두가 비슷해 보인다. 그러나 스쳐 지나간 한 여학생에게서 향긋한 비누냄새가 난다. 다시 돌아보게 되고 교복을 깔끔하게 잘 다려 입은 뒷모습이 매력적으로 보인다. 이번에는 대기업들이 몰려있는 여의도, 삼성동, 혹은 시청 주변을 살펴보자. 대부분의 정장은 검은색, 감색, 그리고 회색이다. 출근 시간에 그 지역들에서 주위를 살펴보면 세 가지 색들의 정장을 입은 많은 직장인들이 바쁘게 걸어가는 것을 볼 수 있다. 그러나 건널목 반대 편에서 신호를 기다리고 있는 한 중년의 남성이 슬쩍 눈에 들어온다. 똑같은 검은색 정장을 입었지만 은색 넥타이와 같은 색의 행커치프(Handkerchief)를 하고 있다. 왠지 멋져 보인다.  
 
바로 이런 경우에 ‘엣지’ 가 있다라는 표현을 쓴다. 그 외에도 이력서에 엣지가 있다거나 음악에 엣지가 있다는 등 이 용어가 젊은 세대를 중심으로 다양하게 쓰이고 있다. 결국 최근 유행하는 엣지라는 용어는 ‘비슷해 보이지만 한번 더 돌아보게 하는 그 무엇’이라고 할 수 있다. 그렇다면 엣지라는 개념을 전략에 적용해 보면 어떨까? 다시 말해 제품, 상품, 서비스, 마케팅, 판매, 유통, 가격, 프로세스 전략 등 기업들이 경쟁우위를 얻기 위해 사용하고 있는 다양한 전략들에 엣지를 넣어 보면 어떨까? 또한 이러한 엣지 전략은 대부분의 기업들이 자주 인용하고 있는 차별화 전략과는 어떻게 다른가?
 
차별화 전략 
 
하버드 대학의 마이클 포터 교수는 1980년 그의 책 ‘Competitive Strategy’와 1985년 ‘Competitive Advantage’를 통해 세 가지 본원적(Generic) 전략을 소개했다. 첫째는 원가우위 전략, 둘째는 차별화 전략, 마지막으로 포커스 전략이 그것들이다. 원가 우위 전략이란 한 기업이 규모의 경제, 경험(학습) 곡선을 이용한 비용 절감, 원자재 구매의 우위, 효율적인 운영 등을 통하여 산업 내의 경쟁사보다 우위를 얻는 것이다. 차별화 전략이란 산업 내에서 경쟁사의 제품, 디자인, 브랜드, 기술, 기능, 서비스 등과 다른 유일한(Unique) 무엇인가를 창출해 내어 경쟁 우위를 얻게 하는 것이다. 마지막으로 포커스 전략이란 특정 고객 세그멘트에 원가우위 전략 혹은 차별화 전략을 사용하는 것을 의미한다.
 
특히, 포터 교수는 세 가지 전략 중에 확실하게 하나를 선택하는 것이 어중간하게(Stuck in the middle) 여러 개를 동시에 선택하는 것 보다 더 성공적인 경쟁우위를 가져다 줄 것이라고 주장했다. 그러나 이 부분은 여러 경영학자들에 의해 도전을 받는다. 원가 우위와 차별화 우위를 동시에 추구함에도 불구하고 성공하는 전략들이 많이 존재하기 때문이었다. 그 후 2001년에 포터 교수는 하버드 비즈니스 리뷰의 글 ‘Strategy and the Internet’을 통해 원가 리더십과 차별화를 동시에 얻을 수 있는 하이브리드(Hybrid) 전략이 가능함을 인정한다. 그렇다면 왜 포터 교수의 세 가지 본원적인 전략들은 매우 뛰어남에도 불구하고 논쟁의 소지가 있는 것일까? 그것은 용어 자체가 가지고 있는 광범위한 의미 때문일 것이다. ‘차별화’라는 단어는 영어로 ‘Differentiation’이다. 이것은 ‘다르게 함, 구별 지음’이라는 의미로서 매우 광범위한 표현임을 알 수 있다. 즉, 어떤 전략이든지 산업 내 경쟁사들의 제품, 상품, 서비스, 마케팅 등과 다르기만 하다면 그 기업은 차별화 전략을 펼치고 있는 것이다. 그렇다면 심지어 원가 우위 전략은 차별화 전략과 대등한 의미가 아닌 차별화 전략 중의 하나가 될 수도 있는 것이다. 이런 학술적인 용어 문제를 떠나 실제 기업들은 차별화를 어떻게 인식하고 또 사용하고 있는지 살펴보자.
 
2008년 1월부터 12월까지 포털사이트를 통해 종합일간지 14개와 경제일간지 3개에 ‘차별화 전략’을 키워드로 뉴스 검색을 해보았다. 총 722개의 기사가 검색되었고 그 중 중복이나 광고 등의 이유로 210개를 제외한 512개의 샘플을 얻었다. 이 중 내용 분석(Contents Analysis)을 통해 차별화 전략이 어떤 유형들로 쓰이고 있는지를 분류했다(<그림> 참조). 그 결과 제품, 상품, 혹은 서비스 등을 경쟁사의 그것들과 확연히 다르게 하는 차별화 전략을 사용하고 있는 기업들이 49.2%로 가장 많았다. 그러나 막연하게 남들과 다른 무언가를 차별화 전략으로 생각하고 있는 기업도 17.8%나 되었고, 심지어 원가 우위 전략을 차별화 전략으로 사용하고 있는 기업도 3.1%나 되었다. 역시 용어의 본질적인 문제로 인하여 차별화 전략이 모호하게 사용되고 있음을 알 수 있었다. 이와 더불어 사업부에서 전략을 수립하고 있는 실무자들을 인터뷰해보니 진정한 의미에서의 차별화는 매우 어렵다는 공통적인 의견을 들을 수 있었다. 위에서는 끊임없이 혁신적이고 뭔가 완전히 새로운 차별화 전략 보고서를 요구하지만 실제로 그것을 단기간에 창조하는 일은 거의 불가능하다. 그 결과 대부분의 차별화 전략이 제품, 상품, 마케팅 등에 고객들이 잘 인식하지 못하는 혹은 별로 사용하지 않는 최첨단 기능, 동종 최대 용량, 프리미엄 디자인, 이미지 등의 요인들을 추가하는 것으로 끝나게 된다. 간혹 오랜 기간과 막대한 투자를 통해 진정한 차별화에 성공한 기업은 예외적인 이익을 얻기도 한다. 그러나 차별화 전략이 꼭 성공을 보장하지는 않는다. 여러 가지 이유들로 고객들에게 외면 당하는 일이 비일비재하기 때문이다.  
 
미국에서 카멜(Camel), 윈스톤(Winston), 살렘(Salem), 도랄(Doral)등의 담배 브랜드로 알려진 RJ Reynolds Tobacco Company의 사례를 보자. 이 회사는 1988년 미화 3억 2천만 달러를 들여 완전히 차별화된 연기 없는 담배 ‘프리미어(Premier)’를 선보였다. 그러나 제품 품질의 문제와 더불어 여러 건강관련 단체들의 이슈제기로 인하여 4개월 만에 생산을 중단하게 된다. 이에 끝나지 않고 이 회사는 1996년 미화 약 1억 달러를 추가로 투자하여 품질이 향상된 ‘이클립스(Eclipse)’ 제품을 출시한다. 그러나 혁신적인 이 제품도 고객들의 외면을 받아 결국 실패로 끝나게 된다. 한국에서도 확실한 차별화에는 성공하였으나 결국 실패로 끝나버린 사례를 찾아볼 수 있다. 2005년 버스 옆면에 ‘선영아 사랑해’ 라는 문구로 마케팅 차별화 전략을 사용한 기업이 있었다. 모든 사람들이 확실히 차별화된 그 광고 문구에는 많은 관심을 보였으나 정작 회사나 서비스에 대해서는 큰 관심을 보이지 않았다. 이 밖에도 이리디윰(Iridium) 위성전화기, 타블렛(Tablet) PC 등 막대한 투자와 시간을 들여 차별화에는 성공하였으나 결과적으로 경쟁우위를 얻는 것에는 실패한 사례들을 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다.  
 
엣지 전략 
 
엣지 전략도 차별화(Differentiation: 구별 지음)라는 용어의 광범위한 테두리 안에서 벗어날 수는 없다. 왜냐하면 세상에 완전히 똑 같은 것은 존재하지 않기 때문이다. 그러나 차별화 전략을 ‘한 산업 내에서 무언가 혁신적이고 유일한(Unique)한 것을 창조해 내는 것’ 이라고 한정 짓는다면 엣지 전략은 차별화 전략에 비해 상대적으로 심플하면서 위험 부담이 적다. 엣지 전략은 세상을 바꾸는 혁신적인 기술에서 시작하지 않는다. 그것은 현존하는 똑같은 제품, 상품, 서비스, 마케팅, 판매, 유통, 가격, 프로세스 등에 살짝 터치를 가하는 것 만으로 충분히 경쟁우위를 얻을 수 있음을 보여준다. 즉, 서론에서 언급한 것처럼 비슷해 보이지만 한번 더 돌아보게 하는 그 무엇이 있는 전략인 것이다. 서론의 예를 다시 들어 차별화 전략과의 차이를 설명해 보겠다. 똑 같은 교복을 입었지만 깨끗하고 향기가 좋은 학생은 엣지 전략에 비유할 수 있었다.  
 
반면에 차별화 전략은 마치 교복을 입은 무리들 중에서 사복을 입고 있는 학생과 같다. 물론 한눈에 시선을 끌겠지만 인기 TV드라마 ‘꽃보다 남자’의 F4 정도의 외모 소유자가 아니라면 불량학생으로 보일 확률이 높다. 같은 검은색 정장에 멋스러운 은색 타이와 행커치프로 엣지를 준 한 중년의 남성 역시 엣지 전략의 좋은 예인 반면에 빨간색이나 초록색 정장을 입는 중년의 남성은 잘못된 차별화의 예일 것이다. 기업들의 사례를 들면 오랄비(Oral-B) 칫솔이 떠오른다. 다 똑같아 보이는 칫솔 가운데 파란색 부분이 들어있는 칫솔이 스쳐 지나간다. 문구가 있어서 자세히 보니 칫솔의 교체 주기를 알려주는 파란색 인디케이터가 들어있다. 마케팅 전략에 엣지가 있었던 사례는 자일리톨 껌이다. 똑같아 보이는 껌 광고인데 이를 닦고 자기 전에 씹는다는 내용을 전달하여 다시 한번 돌아보게 한다. 이런 맥락에서 차별화 전략의 예로 자주 등장하는 애플사의 아이팟은 오히려 엣지 전략에 가깝다고 생각한다. 애플이 아이팟을 처음 선보일 때 mp3 플레이어는 혁신적인 제품이 아니었다. 이미 고객들은 mp3 플레이어에 익숙해져 있었다. 뿐만 아니라 기술적 부분이나 용량 등의 측면에서 아이팟은 기존 제품들과 크게 다르지 않았다. 그러나 아이팟을 보고 지나친 고객이라면 다시 돌아보고 꼭 소유하고 싶어하게 만드는 확실한 디자인 엣지가 있어서 성공할 수 있었다고 생각한다.  
 
얼마 전 미국 라스베거스에서 열린 가전쇼(Consumer Electronics Show) 2009에 참관했다. 이 행사는 크게 세가지 주요 부분으로 이루어졌는데, 첫째는 기업들이 최첨단 제품을 자랑하는 전시관, 둘째는 가전에 있어서 미래의 기술 변화들에 대해 토론하는 세션, 마지막으로 글로벌 최고 기업들을 운영하는 CEO들의 강연이었다. 세 가지 모두 참석해본 결과 공통적으로 느낀 것은 뭔가 완전 새로운 기술이나 혁신적인 아이디어는 없었다는 점이다. 그럼에도 불구하고 사람들의 시선과 귀를 사로잡는 제품이나 아이디어는 분명 존재했다. 수 많은 최첨단 고화질 TV중에서도 특정 제품은 세련된 디자인과 매우 얇은 옆면으로 많은 카메라 플래시 세례를 받는다. 또한 여러 유명 브랜드 코너에서 선보이던 차세대 휴대용 컴퓨터인 넷북(Netbook) 중에서도 유독 눈에 들어오는 엣지가 있는 제품이 분명 존재했다. 그렇다면 어떻게 이런 엣지를 찾아서 전략에 넣을 수 있을까?
 
전략에 엣지를 넣는 방법 
 
해답은 당연히 고객에게 있다. 첫째, 간단 명료한 고객 세분화부터 시작해야 한다. 기존의 고객 세분화 작업은 고객의 니즈가 다양하다는 이유로 너무 복잡하고 많다. 고객 세분화는 심플하면서도 명확하게 해야 한다. 미국 전자 제품 및 컴퓨터 관련 대형 유통 업체인 베스트바이(BestBuy) 관계자를 통해 그들의 고객 세분화 전략을 직접 들을 수 있는 기회가 있었다. 베스트바이는 고객 군을 라이프 스타일에 따라 크게 4가지로만 구분하였다. 도시 트렌드세터(Urban Trendsetter), 부유한 교외거주자(Upscale Suburban), 미국 중산층(Middle America), 빈 둥지지킴이(Empty Nester)의 간단 명료한 4가지 고객 군을 설정하고 각각의 특성들을 정확하게 이해하고 있었다. 그리고 주요 타겟 고객 군에 맞추어 여러 가지 전략들을 펼친다고 설명했다.  
 
둘째, 일단 고객 세그먼트에서 타겟 고객 군을 설정했으면 그들이 진정 누구인지를 알아야 한다. 그러나 기존 시장조사 방법론만으로는 원하는 고객 군이 가치를 느낄만한 엣지를 찾는데 한계가 있다. 즉, 샘플 고객들을 한 방에 모아놓고 1~2시간 이것 저것 물어보는 FGI(Focused Group Interview)로는 그들의 니즈는 이해할 수 있지만 그들 자체는 절대 이해할 수 없다. 엣지를 찾기 위해서는 고객의 니즈가 아닌 고객 자체를 알아야만 한다. 고객 자체를 알기 위해서는 의식적으로 혹은 무의식적으로 살아가는 일상의 모습을 관찰해야 한다. 예를 들어 길을 걷는 모습이나 밥을 먹는 모습, 일하는 모습, 운동하는 모습 등을 자세히 살펴봐야 한다. 애플의 스티브 잡스는 뉴욕의 메디슨 스퀘어 주변을 돌아 다니면서 사람들을 관찰하였다고 한다. 어떤 사람들이 걸어 다니면서 음악을 듣는지, 옷은 어떻게 입는지 등을 통해 아이팟의 아이디어를 얻었다고 한다. 세계 1위의 핸드폰 제조업체인 노키아 역시 2007년부터 올웨이즈언(Always On)이라는 관찰 프로그램을 통해 제품의 아이디어를 얻는다고 한다.  
 
마지막으로 이런 관찰을 통해 얻어진 결과에서 하나 혹은 두 개 정도의 엣지를 뽑아내서 전략에 가볍게 반영 시켜야 한다. 무리하게 여러 가지를 한꺼번에 반영하면 오히려 엣지를 잃어버릴 수도 있다. 다만 엣지 전략은 상대적으로 경쟁사들의 모방이 쉽다는 단점이 있다. 실제 예로써 애플의 아이팟이 선풍적인 인기를 끌자 그와 비슷한 디자인의 수 많은 저가 제품들이 쏟아져 나왔었다. 그러나 애플은 여전히 경쟁우위를 유지하며 산업 내에서 평균 이상의 이익을 얻고 있다. 그 이유는 역시 브랜드의 힘 때문이다. 즉, 엣지 전략은 특히 브랜드의 힘이 강할 때 더 빛난다. 그러나 브랜드의 힘이 다소 약한 기업이라도 특허 전략이나 민첩함과 유연성을 바탕으로 한 지속적인 엣지 발굴을 통해 단점을 극복할 수 있다.  
 
현실적인 엣지 전략 
 
넓은 들판에 있는 수많은 소들 가운데 보랏빛 소는 확연히 구분이 된다. 그러나 가까이 가서 자세히 살펴 보았을 때 단순히 싸구려 보라색 페인트를 칠해 놓은 것이라면 사람들은 실망할 것이다. 혹은 오랜 연구와 막대한 비용을 투입해 유전자 변형을 일으켜 보랏빛 소를 만들었다 해도 실제로 그것이 고객에게 그에 걸 맞는 가치(포도 맛 우유?)를 주지 못한다면 절대 경쟁우위를 얻을 수 없을 것이다.  
 
물론 혁신적이고 완전한 차별화 전략 하나가 기존의 모든 엣지 전략들을 우습게 만들어 버리고 게임의 룰 자체를 바꿔 버릴 수도 있기 때문에 기업들은 미래에 대한 연구 및 투자를 간과할 수는 없다. 그러나 사업은 도박이 아니다. 현실적으로 성공할 확률이 낮고 비용 및 시간이 많이 드는 차별화 전략에 모든 것을 걸 수는 없다. 이제는 현실적이고 비용대비 효과가 큰 엣지 전략에 좀 더 관심을 기울여야 할 시점이다. 비슷해 보이지만 왠지 끌리고 자꾸 생각나게 하는 반짝이는 엣지를 전략에 넣어야 한다.
- LG Business Insight 1027호