저원가 혁신, 어떻게 볼 것인가

혁신적인 사업모델이나 차별화된 역량을 통해 저가격, 고품질 가치를 제공하는 저원가 혁신(Low-cost innovation)이 확대되고 있다. 대량 소비 사회의 요구에 잘 부합하지만, 한계도 있을 것으로 추정되는 저원가 혁신의 특성과 미래에 대해 살펴 본다. 
 
전통적으로 저가격 전략은 값싼 임금에 의존하는 개도국 기업이나 노브랜드 기업들이 채택하는 전략이었다. 왜냐하면 이들은 낮은 품질, 매력적이지 않은 디자인, 낮은 신뢰도를 의미했고, 따라서 시장에서 팔리기 위해서는 어쩔 수 없이 낮은 가격을 제시할 수밖에 없었기 때문이다. 세계 시장에서 자동차로 친다면 80년대의 현대나 유고, 혹은 그 보다 이전의 일본차, 전자 제품에서는 하이얼 같은 메이커들을 들 수 있겠다. 저가 전략은 낮은 수익성과 제한된 시장 점유율로 인해 시장 리더의 모습과는 거리가 있었다. 시장 리더는 우월한 매출과 수익력을 가져야 하는 데 전통적인 저가 전략과는 맞지 않기 때문이다. 그런데 만약 혁신적인 원가 구조를 바탕으로 경쟁사가 따라 올 수 없는 가격을 유지하면서도, 고객에 대한 가치 면에서 경쟁사 보다 못하지 않다면 얘기는 달라진다. 저렴한 가격이 곧 낮은 가치라는 관념을 깨트리고 매출을 늘릴 수 있기 때문이다.
 
저원가, 고신뢰의 사례 
 
실제 80년대 이후 시장에서는 이런 유형의 혁신 사례들이 드물지 않게 나타날 뿐 아니라 확대되고 있어 주목된다. 예를 들어, 월마트는 대중 양판점으로서 ‘Everyday Low Price’라는 모토에 걸맞게 저렴하지만 믿을 만한 양질의 제품을 공급함으로써, 최고 수준의 매출을 올리는 기업으로 성장했다. 저가형 항공사인 사우스웨스트 항공 역시 제한된 노선에서 출발했지만 현재는 미국 내 항공사 중 가장 높은 수익을 올리는 기업이 되었다. 델(Dell)이나 코스트코(Costco)등도 마찬가지다. 유럽에서도 비슷한 사례들이 많다. 독일의 알디(Aldi)는 염가형 슈퍼마켓으로서 대중적인 수요를 창출해 현재 업계에서 지배적인 사업자로 성장했다. 스웨덴의 이케아(IKEA), 영국의 라이언에어(Ryanair) 등도 저원가를 바탕으로 시장의 리더 위치로 올라섰거나 도약하고 있는 기업들이다.   
 
IT산업에서도 유사한 현상이 나타나고 있다. 휴대폰 시장을 보자. 과거 선진 시장으로부터 신흥 시장으로 성장의 중심이 옮겨 가면서 저가형 제품 생산이 늘어 나고 있다. 그러나 시장을 지배하고 있는 저가형 제품은 결코 무명의 2,3류 업체에서 생산되는 제품이 아니다. 인도, 중국 등 주요 신흥 시장의 지배자는 노키아, 모토롤라, 소니 에릭슨 같은 일류 기업이기 때문이다. 과거에는 값싼 노동력을 활용한 로컬 기업들이 저가 시장을 주도하는 모습이었겠지만 전혀 다른 양상이 나타나고 있는 것이다.  
 
또한 평판 TV시장에서도 근래 주목할 만한 현상이 나타나고 있다. 과거 TV는 유명 가전 업체들의 아성이 유지되던 시장이었다. 그러나 최근 들어 LCD TV를 중심으로 저가형 메이커들의 성장이 두드러지게 나타나고 있다. 물론 소니를 필두로 한 전통 브랜드 메이커들의 시장 점유율이 아직 높기는 하지만 축소되고 있고, 이들 역시 노골적인 가격 경쟁에서 벗어나 있지 않다. 그 배경에는 저원가형 신흥 경쟁자들의 적극적인 공세가 존재한다. 동일한 소스에서 패널을 공급받기 때문에 품질 면에서 크게 떨어지지 않으면서 유통 및 간접비 절감 등을 통해 소비자 가격을 대폭 낮출 수 있다는 점이 이들의 강점이다. 이들은 월마트나 코스트코 같이 높은 고객 신뢰도를 가진 양판점 채널의 성장과 이해를 같이 하면서 급속히 세를 불려 가고 있다.  
 
저원가 혁신자들의 사업 모델 
 
이처럼 가격 파괴를 통해 시장의 주류를 장악해 가는 플레이어들을 하나의 범주로 묶어서 주목한 연구나 분석은 지금까지 별로 없었다. 그러나 이들이 과거의 저가형 경쟁자들과는 확연히 구별되는 특성을 지니고 있다는 점에서 ‘저원가 혁신자(Low-cost innovator)’라고 불러도 무방할 것 같다. 이제 이들의 성장이 어떻게 가능했고 앞으로 어느 정도의 잠재력을 가지고 있는지 살펴 보기로 하자.  
 
제일 먼저 생각해 보아야 할 것은 저원가 혁신 기업들이 지금과 같은 위치로 성장하게 된 원인이다. 첫째, 수요 관점에서의 변화를 들 수 있다. 저원가 혁신 기업들은 출발 당시에 하나 혹은 둘 정도의 제한된 세분 시장을 대상으로 출발한 경우가 대부분이다. 월마트의 경우 중소 규모 도시의 중산층 세그먼트가 주된 타겟이었다. 델의 경우도 PC의 사양에 대해 웬만한 기본 지식을 갖추고 있으면서, 가격에 민감하고 합리성을 추구하는 고객층을 대상으로 직접 판매를 시작했다. 이들 고객층이 당시 시장의 주류는 아니었지만 점차 저원가 혁신자가 제공하는 고객 가치가 보편화되면서 세그먼트의 크기 자체가 성장하게 된다. 합리적인 소비를 추구하는 대중 소비 세대의 성장과 밀접한 관련이 있다.  
 
두 번째로, 공급 측면에서 볼 때 저원가 혁신자들이 제공한 가치의 장점이 기존 경쟁자들 보다 뚜렷했다는 점이다. 저원가 경쟁자들은 한가지 혹은 두 가지 정도의 속성에서는 확실히 구별되는 차별적 강점을 가지고 있다. 예를 들어, 월마트는 단순히 싼 제품을 파는 것이 아니다. 가격에 더해 매우 세심하게 선택된 제품을 제공함으로써 신뢰성이라는 가치를 제공하는 것으로 유명하다. 월마트는 20~30달러대의 텐트 하나의 입점 여부를 선택하는 데 있어서도 가격 대비 품질을 지독하게 따지는 것으로 명성이 자자하다. 앞서 언급한 독일의 알디(Aldi)라는 수퍼마켓도 비록 매장 면적은 상대적으로 좁지만, 입점된 상품들은 최고 수준의 품질을 통해 고객들에게 확실한 가치를 제공하는 것으로 알려져 있다. 주로 자체 브랜드의 기획 상품 중심인데 이들이 가진 가격 대비 가치는 탁월하다고 한다.  
 
세 번째로, 원가 절감을 이루어 내는 방식 면에서의 차별성이다. 즉 기존 경쟁자들에 비해 생략 되거나 부족한 부분 조차도 고객으로 하여금 불편이나 손해라는 느낌을 주지 않는다는 점이다. 그 실현 방식은 다양하다. 예를 들어, 알디나 코스트코 같은 유통점은 공급자가 담당하던 서비스의 일부를 고객으로 하여금 부담하게 한다. 포장 박스 채로 전시된 제품 중에서 알아서 챙겨가는 것들은 고객의 몫이다.  고객들은 이 정도의 불편을 겪더라도 좋은 제품을 저렴하게 살 수 있다는 가치에 비할 바가 아니라고 생각한다. 코스트코에서는 조금만 참을성을 발휘하면 BMW를 연말 특가로 수천 달러 싸게 살수도 있다!
 
혁신자들 중 일부는 기존 가치 사슬의 형태를 재구성함으로써 실질적인 저원가를 만들어 낸다. 즉 아웃소싱 등을 효과적으로 활용함으로써 기존 경쟁자의 원가 구조를 근본적으로 파괴해 버리는 것이다. 특히 전자 산업을 중심으로 가치 사슬의 해체가 진행되면서 이러한 가능성이 높아 졌다. 예를 들어, 대만의 EMS(Electronic Manufacturing System) 업체들은 반도체, PC, 핸드폰, TV 등에 이르기 까지 거의 모든 제품들을 주문자의 의도대로 저렴하게 만들어 준다.  
 
저원가 혁신자에게도 변곡점이 존재  
 
저원가 혁신자도 시장 리더의 지위에 오르면서 변화를 맞고 있는 측면이 있다. 사업 모델이 일부 모방 당하거나 부가가치 성장의 정체를 맞는 경우가 나타나고 있기 때문이다. 예를 들어, 최근 델은 PC 시장 점유율 면에서 HP에 수위 자리를 내준바 있다. 주요 원인으로 노트북 시장의 성장과 경쟁자의 모방을 들 수 있다. 알려진 것처럼 최근 PC는 데스크 톱 보다는 노트북 중심으로 성장 하고 있다. 개인화 성향이 강해진 노트북 시장에서 델의 염가형 제품은 상대적인 약점을 보인다. 또한, HP 등 경쟁자들이 델의 공급망 관리 등 핵심적인 운영 방식을 상당 부분 벤치마킹했다는 점도 지적된다. 실제로 HP나 레노보 등에서는 델 출신 경영자의 영입을 통해 생산 효율성을 강화해 왔다.  
 
사우스웨스트 항공 역시 변곡점을 맞고 있다. 스스로 개발한 저가형 사업 모델이 다른 신흥 기업들로부터 모방 당하고 있기 때문이다. 제트블루 같은 떠오르는 경쟁자들이 특히 무섭다. 이들은 단일 기종의 항공기 이용, 상대적으로 싼 외곽 공항 활용, 젊고 의욕적인 종업원 등 사우스웨스트 항공이 개발한 사업 방식을 모방하고 있다. 활력이 넘치고 헌신적인 사우스웨스트 항공의 종업원들도 고연령화 되면서 인건비 면에서 신흥 항공사 대비 열세를 보이고 있는 형편이다. 구체적으로 2004년 사우스웨스트의 좌석 마일당 원가는 6.2센트로서 델타나 노스웨스트, 유나이티드 등의 8센트에 비해 상대적으로 싸기는 하지만 2000년에 사업을 시작한 제트블루의 4.7센트에 비하면 비싼 편이다. 사우스웨스트의 위치는 이제 더 이상 외로운 혁신자, 파괴자가 아니라 방어자 쪽으로 옮겨가고 있는 것 같다.  
 
사업 모델의 미래  
 
이와 같은 상황 변화에도 불구하고 저가형 혁신자의 존재 가치 자체가 근본적으로 부정되는 것은 아니다. 이들이 만들어 낸 사업 모델은 나름대로 지속 가능한 차별적 진입 장벽을 가지고 있기 때문이다. 유명한 마이클 포터의 전략론에서 본원 전략은 크게 세 가지다. 저가격, 차별화, 그리고 집중화가 그것이다. 지금까지 이들은 본질적으로 상호 배타적이라고 생각되어 왔다. 그러나 저원가 혁신자의 모델은 저가격과 차별화가 결합된 모습에 가깝다. 가격이 싸기는 하지만 고객에게 제공되는 가치는 충분히 설득력이 있고, 군더더기를 떨어내었기 때문에 핵심 가치에서는 오히려 월등한 경우도 있기 때문이다. 이것이 쉬운 모방을 방지하는 장치로 작용한다. 델의 직접 판매 방식은 한번 정착되고 난 뒤 다른 경쟁사들이 전면적으로 모방하기는 어려운 장벽으로 작용한 바 있다. 노키아의 저가폰 역시 소프트 및 하드웨어 양 측면에서 강력한 표준화 능력에 기반하고 있기 때문에 여간한 기술적 능력이 없는 기업들은 따라 하기 조차 어렵다.  
 
저가형 혁신자는 가격을 내림으로써 규모를 확보해 가는 특성을 가지고 있다. 고객이 꼭 필요로 하는 가치에 집중하여 저렴한 가격에 제공함으로써 더 많은 소비자들을 고객화해 나간다. 또 이렇게 확보된 규모의 경제는 다시 추가적인 원가 절감으로 연결된다. 이러한 사이클이 선순환 되면 다른 경쟁자들이 그만큼 공략하기 어려운 상황이 되는 것이다.   
 
고객 가치를 높이는 진화 필요 
 
사실 요즘 같이 빠른 사업 사이클을 가진 시대에 어떤 혁신적인 사업 방식이라도 오랜 기간 초과 수익을 올릴 수 있다는 보증은 없다. 따라서 저가형 혁신자가 정체를 겪고 있는 부분이 있다면 이는 또 다른 변신의 필요성을 얘기하는 것이라고 말할 수 있다. 출발 당시에 기존 사업 관행에 도전했던 것과 똑 같이 새로운 진화가 필요하다는 것이다. 델이나 사우스웨스트의 현재 상황이 바로 이런 시점인 것으로 생각된다.  
 
진화에는 여러 가지 길이 있을 수 있겠지만, 타겟(Target)이라는 미국 대중 양판점이 보여준 변신의 사례는 참조할 만하다. 타겟은 월마트 보다는 규모가 작지만 K마트, 시어즈 등처럼 시장에서의 패자는 결코 아니다. 매출 60조, 순이익 2.7조원 정도로서 미국 유통점 중 서너 번째 정도의 위치이다. 그나마 양판점 스타일로서는 월마트에 이어 두 번째라고 볼 수 있다. 이익률도 월마트 보다 높다. 이는 유사한 업종들 속에서 나름대로의 차별적 포지션을 유지하는 데 성공했기 때문에 가능했다. 그 비결은 저 원가 속에서의 프리미엄이다. 대표적인 것이 타겟만이 제공하는 대중 가격의 디자인 제품이다. 이탈리아의 알레씨(Alessi) 9093모델로 잘 알려진 디자이너 마이클 그레이브스(Micheal Graves)를 영입해 만든 주방 제품이 대표적 보기이다.  
 
마이클 그레이브스는 알레씨의 끓으면 새소리가 나는 주전자를 디자인하여 주방 용품에서의 디자인 혁신을 불러 일으킨 장본인이다. 타겟은 1999년 이 디자이너의 영입을 통해 알레씨 풍의 매력적인 제품을 5분의 1 정도 가격에 제공함으로써 대중적 가격으로 좋은 제품을 제공하는 업체라는 인식을 확고히 할 수 있었다. 아직 디자인이 요즘과 같은 집중적 조명을 받기 전의 일이다. 가능성 있는 디자이너의 영입은 기업에서 가장 적은 비용으로 차별화할 수 있는 기회를 제공해 준다. 상대적으로 투입 비용은 낮지만 파급 효과는 매우 크게 나타나기 때문이다. 더욱이 품질이나 기능이 범용화된 제품에서는 매우 효과적이다. 델이 최근 겪고 있는 어려움을 타개하는 데에도 디자인 차별화가 고려될 수 있는 유력한 대안이 될 것이다. 특히 노트북처럼 개인화 되는 제품에서는 가격이나 기능 외에 개성과 감성을 살릴 수 있는 차별화 포인트가 절실히 요구되기 때문이다. 실적 악화에 따라 델은 얼마 전 CEO를 교체하고 월마트 등 간접 경로 판매에도 뛰어드는 등 변화를 시도하고 있지만, 고객 가치 측면에서의 변화가 더 절실한 것 같다.
 
Value mass의 대안을 고려 
 
거시적인 환경 트렌드를 보더라도 저원가 혁신자의 성장이 한 때의 유행으로 끝날 것 같지는 않다. 중국 등 개도국의 디플레이션 수출이나 디지털 제품의 지속적인 가격 인하 추세에서 보듯이 대량 소비 사회를 지탱해 줄 원가 혁신의 요구가 지속적으로 존재하기 때문이다. 자동차에서 도요타 같은 저원가, 고품질 메이커가 스스로의 성장을 통해 증명해 보인 존재 가치를 생각해 보라. 선진 시장 소비자에게는 두 번째, 세 번째 용도의 제품을, 신흥 시장에서는 최초 수요 제품을 값싸게 제공함으로써 성장을 이끌어 줄 수 있는 원가 혁신자가 요구되고 있는 것이다. 이 점은 앞서 언급한 바와 같은 많은 제품이나 서비스에서 확인 된 바 있고, 향후에도 더 다양한 사업 및 상품에까지 확대될 것으로 보인다.   
 
기존 사업자들 관점에서 저원가 혁신자는 일종의 시장 질서의 파괴자로서 골치 아픈 존재 임에 틀림 없다. 이들에 대해 애써 무시하거나, 유사한 모델의 별도 사업을 출범시키거나, 아니면 솔루션 사업 등으로 이동해 경쟁을 회피하는 대응 방법을 생각할 수 있다. 그러나 이것은 어디까지나 방어자의 입장에 있는 기존 플레이어의 관점이다. 아직 많은 부분에서 기존 선발자들을 공략해야 하는 입장에 있는 우리 기업들의 경우 오히려 저원가 혁신이 글로벌 시장을 두드리는 출발점이 될 수 있다. 도요타만 해도 지난 수십 년 동안 선진 시장을 공략하기 위해 부단한 원가 혁신을 이루어 왔음을 상기할 필요가 있다. 결과적으로 고객으로부터 저렴하면서도 높은 신뢰성을 가진 것으로 명성을 얻게 된 것이다. 도요타 생산 방식이라는 혁신적인 생산 모델로 차별화를 해 왔기 때문에 단순히 저임에 의존하는 경쟁자들이 추월할 수 없는 진입 장벽을 구축할 수 있었다.  
 
최근 우리 기업들이 브랜드 가치 제고를 목적으로 프리미엄 제품화에 많은 노력을 투입하고 있는 것이 사실이다. 그러나 프리미엄을 위한 프리미엄만 추구해서는 쉽게 성공할 수 없다. 소비자는 냉정하게 자신이 얻을 수 있는 가치를 생각하고 거기에 맞는 가격을 지불하기 때문이다. 쉽게 모방할 수 없는 차별적 역량을 통해 고객에게 가격 대비 높은 가치를 제공하는 저원가 혁신 모델은 이런 점에서 현실적인 관심을 가져야 할 필요가 크다. 매스티지(Masstige)라고도 불리우는 준프리미엄 혹은 이 보다 상대적으로 훨씬 큰 시장이 될 수 있는 Value mass 라는 세그먼트를 생각해 보아야 한다는 것이다. 이를 달성하기 위한 방법 면에서는 창의적이고 다양한 접근이 요구된다. 도요타, 델, 월마트 뿐 아니라 노키아에 이르기 까지 상황에 맞는 나름대로의 혁신이 적절히 개발, 적용되었기 때문이다. 물론 공통적인 성공 방정식이 있기는 하다. 고객이 요구하는 가치를 정확히 파악, 집중적으로 공략 하되, 이와 일관성을 가질 수 있는 운영 시스템을 구축하고, 점진적으로 규모를 확대함으로써 대중 시장을 장악해 가는 것이 그것이다. 요컨대 전략과 시스템, 그리고 규모의 3박자를 결합시킬 수 있어야 성공할 수 있다는 것이다.
- LG 주간경제 939호