최고의 '위기관리 CEO'제프 킨들러 美 화이자 회장

듣고 또 들어라 위기가 뚫린다
최고의 '위기관리 CEO'제프 킨들러 美 화이자 회장
"경영조직은 잘게 쪼갤수록 위기에 강해진다"

"나는 그를 '위기관리자(crisis manager)'라고 부른다. 그는 최고 팀원들을 위기 상황에서 똑바로 가도록 이끄는 일류(crackerjack) 리더다" (잭 웰치, GE 전 회장)

"그는 내가 본 그 누구보다 '현실적인(down-to-earth)' 리더다. 그는 냉정한 상황 파악을 위해 항상 듣고, 또 듣는다" (제임스 캔탈루포, 맥도날드 전 회장)

그의 전직 보스들은 그를 이렇게 평가했다. 2006년 7월 28일, 세계 최대 제약회사 화이자(Pfizer)를 이끌게 된 제프 킨들러(Kindler) 회장. 그의 뒤엔 '리스크(risk) 관리 리더', '경청(傾聽)형 리더'와 같은 수식어들이 늘 따라 다닌다.

변호사 출신인 그는 GE 부사장과 맥도날드 계열사의 CEO를 거치며 특유의 리스크 관리 능력을 발휘했다. 특히 잭 웰치(Welch) 전 회장은 '문제 상황'이 발생하면 2분에 한 번꼴로 그의 방문을 두드릴 정도로 그를 신임했다.

1994년, GE가 다이아몬드 가공업체 드비어스(De Beers)와 담합, 세계시장에서 공업용 다이아몬드 가격을 조작했다는 내용의 소송이 제기됐다. 태스크포스 팀장을 맡은 그는 검찰 측에서 제시한 증거와 증언에 조목조목 반박했고, 6주 뒤 판사는 검찰 측 주장을 기각했다. GE로선 엄청난 승리였고, 그는 41세의 나이에 부사장 자리에 올랐다. 또 청소년 저임금 논란으로 코너에 몰린 맥도날드로 자리를 옮긴 후엔 저소득층을 위한 '무료 법률 서비스'를 개발하는 등 이미지 업그레이드 전략을 지휘했다.

2007년 한 해 480억 달러 매출을 기록한 세계 최대 제약기업 화이자가, 제약 업계 경험이라곤 4년 동안 화이자에서 선임 부사장과 총괄 고문으로 활동한 게 전부인 그를 수장으로 선택한 것도 이런 이유에서다. 5년간 화이자제약을 이끌어온 온 행크 매킨넬(McKinnell)을 이을 차기 회장으로 그의 이름을 발표했을 때 업계는 깜짝 놀랐다. 그는 유력한 회장 후보였던 30년 토박이 임원들을 밀어내고 자리에 올랐다. 과학자, 연구원, 마케팅 책임자가 아닌 법률가 출신 회장은 처음이었다. 주주들이 150년 화이자 제약 역사에 '변화'를 선포한 것이다.

◆위기에 소리 없이 강하다

그가 회장 자리에 오를 2006년 당시 화이자는 내리막 길에 서 있었다. 전 회장인 매킨넬이 퇴직금으로만 8300만 달러를 챙길 것이란 사실에 주주들은 분노했고, 주가도 4년 전에 비해 40% 떨어진 상태였다. 회사 밖에선 글로벌 다국적 제약사들과 토종 제약사들 간에 복제약(generic medicine) 특허 침해 소송이 갈수록 치열해졌다. 한편 글로벌 제약회사들의 제품 특허가 만료되면서 '저가(低價) 약(藥)'에 대한 수요가 높아지고 있었다. 여기에 이스라엘과 인도에 뿌리를 둔 신흥 제약 기업들이 정부의 강력한 지원에 힘입어 세계 시장을 두드리고 있었다.

화이자 입장에선 리스크 관리 능력을 갖춘 리더가 절실하던 때였다. 스탠리 이킨베리(Ikenberry) 일리노이주립대 전 총장이자 현 화이자 이사회 대표는 그를 회장으로 선임한 이유로 "킨들러는 위기의 순간 재빠르게 의사 결정 시간을 줄이고 조용히 사람들의 실행 능력을 강화할 수 있는 비전을 갖춘 리더이기 때문"이라고 했다.


◆왼쪽 주머니속 '동전 10개'의 마법

그는 최근 금융 위기를 어떤 리더십으로 돌파하고 있을까. 킨들러 회장은 "기본에 충실해야 한다"고 했다.

"항상 시장의 목소리에 귀를 열어 놓아야 합니다. 어려울 때든 좋을 때든 소비자들의 목소리만큼 확실한 지표가 없어요. 리더는 어려운 때일수록 최대한 소비자들과 가깝게 있는 사람들의 이야기를 듣고, 또 들어야 합니다. 여기에 해답이 있어요."

불확실성이 높아질수록 회사 외부 접점에 서 있는 내부 구성원들, 다시 말하면 '바운더리 스패너(boundary spanner)'들의 말을 적극적으로 귀담아 들어야 한다는 것이다. 이들은 리더에게 고객들의 소비 패턴 변화, 새로운 트렌드를 전하는 '현장의 전사(戰士)'들이다.

그는 틈만 나면 듣는다고 했다. 그는 매일 10개의 1센트 동전을 왼쪽 바지 주머니에 넣고 집을 나선다. 한 명의 직원과 대화하고 그의 고민이나 이야기를 충분히 들어주었다는 생각이 들면, 왼쪽 주머니에 있던 동전 하나를 오른쪽 주머니로 옮긴다. 매일 하루를 보낸 후 왼쪽에 있는 10개의 동전이 모두 오른쪽 주머니로 옮겨가면, 스스로 자신에게 '100점'이라는 점수를 준다고 했다. 그는 "바쁜 일정을 소화하면서도 매일 나에게 이런 숙제를 내는 이유는 CEO로서 무엇보다 가장 중요한 게 직원들과의 대화라고 생각하기 때문"이라고 했다.

인터뷰 내내 그는 '사람'이라는 단어를 유난히 많이 썼다. 위기를 돌파하는 것도 기업의 미래를 이끌어 가는 것도 모두 사람의 몫이라고 했다. 그는 "나의 역할은 오로지 적합한 사람을 적합한 자리에 '잡아 놓는(holding)' 것"이라고 강조했다. 미국발 금융 위기가 세계를 덮치고 있는 이때 세계 최고의 '리스크 전문' CEO의 머리 속엔 어떤 대응책이 있을지 위클리비즈가 들어봤다.

―최근 미국발 금융 위기의 여파로 기업들의 시름이 깊어지고 있습니다. 화이자 제약은 어떤 대비책을 세워두고 계신가요?

"전통적으로 자동차나 IT산업에 비해 제약업계는 연구·개발(R&D)에 투자를 많이 하는 편입니다. 지난 7년간 글로벌 제약회사들은 매출액의 평균 18%를 R&D 비용으로 썼습니다. 제약 업계 입장에선 시장에 약을 출시하는 과정 자체가 리스크(risk) 덩어리인데, 경기 불황까지 겹친 상황이죠. 이럴 때 저는 기본을 중시합니다."

―'기본'이요? 구체적으로 어떤 말씀이신지요?

"가장 중요한 것은 어려운 때일수록 기업의 '존재의 의미'를 되새기는 겁니다. 기업은 뭔가 어려운 때일수록 '우리가 왜 존재하는지, 도대체 우리가 세상을 위해 뭘 하고 있는지' 끊임없이 되새겨야 합니다. 그게 없으면 생존이 불가능하죠. 예를 들어 우리의 경우엔 윤리경영을 통해 '더 건강한 세계를 만든다'는 게 존재의 이유죠. 존재 이유가 분명해야 조직원들 사이에 위기를 돌파해야겠다는 강한 모멘텀(momentum)이 생깁니다.

■어려울 땐 조직을 쪼개고, 또 쪼개라

―흥미로운 지적인데요. 그럼 기업이 존재 이유를 찾은 후엔 어떻게 해야 하나요?

"그 다음으로는 당연히 자산구조를 잘 짜야 합니다. 우선 제품 구성(포트폴리오)부터 고민해야지요. 이를 위해 외부적 변수도 고려하고, 단기 수익과 장기 수익을 최대화하기 위한 전략도 짜야지요. 마른 수건을 짜고 또 짜듯이 비용을 축소하고 비용구조를 유연하게 합니다. 그리고 비밀 하나. 경영조직(operating units)을 가능한 한 작게 만들려고 노력합니다. 이렇게 되면 기존의 인력을 갖고도 혁신 과정을 강화할 수 있습니다."

―'작은 경영조직'이 위기에 도움이 되는지요?

"잭 웰치 GE 전 회장이 강조한 것은 '대기업이라고 해도 그 안엔 작은 기업의 DNA가 있어야 한다'는 것이었습니다. 큰 조직일수록 위기가 왔을 때 유연성 있게 대처하지 못하고 그냥 서 있는 경우가 많습니다. 위기 상황에 가장 중요한 것은 늘 '접점'에 있는 사람들입니다. 소비자들과 매일 만나고 부딪치는 사람들의 얘기만큼 정확히 경기 상황을 읽어내는 지표도 드뭅니다. 글로벌 기업 입장에선 접점에 있는 사람들의 보고가 가장 중요한 지표죠. 최대한 팀 단위를 잘게 쪼개 그들로 하여금 스스로 시장을 읽고 상황에 적절히 대응하게 하는 것입니다."

―그 안에서 리더의 역할은 어떤 것인가요?

"예를 들어 서울에서 무슨 사건이 벌어졌다고 가정해봅시다. 나는 뉴욕에 있지만 내가 서울의 상황을 알 수 있는 방법은 결국 '듣는 것'을 통하는 수밖에 없습니다. 내가 보는 보고서는 서울의 상황을 극히 제한적으로 알 수 있을 뿐입니다. 따라서 가장 최전선에 서 있는 사람들의 생생한 이야기를 듣고 재구성한 다음 나아갈 방향을 정해야 합니다."

그는 2006년 7월 회장으로 선임된 뒤 전 세계 화이자 직원들에게 단체 이메일을 보냈다.

제목은 "우리는 '강력한 기업'에서 한 발짝 더 나아간다"였다. 그는 여기에 "나는 조직 안팎에서 겪는 도전을 허물없이 얘기해줄 사람이 필요하다"고 썼다.

■혁신은 지적재산권 보장될 때만 이뤄진다
화이자는 세계에서 가장 R&D 투자를 많이 하는 기업이기도 하다. 2006년 유럽연합(EU) 집행위원회 보고서에 따르면 화이자의 R&D 투자는 58억유로(약 9조8000억원·15일 환율 기준)에 달해 포드자동차와 마이크로소프트를 제치고 1위를 차지했다.

화이자는 한국에서도 활발히 R&D 투자를 하고 있다. 2007년 6월, 오는 2012년까지 한국에 총 3000억원을 투자하기로 보건복지부와 양해각서를 체결했다. 지금껏 한국이 유치한 외국인 R&D 투자 중 최대 규모다. 투자 내용은 글로벌 임상시험, 전략적 제휴 모색, R&D 전문가 양성, R&D 연구활동에 대한 기술력 전수 및 정보 공유로 돼있다.

―최근 제약업계에선 지적재산권 보호 논란이 한창입니다. 신약 개발을 위해 수십억 달러를 쏟아 붓는 제약업계의 특성상 리스크를 어떻게 관리하시나요?

"저는 지적재산권의 보호가 곧 혁신(革新)의 원천이라고 생각합니다. 우리가 끊임없이 투자하고, 과학자들을 고용하고 새로운 약의 개발에 몰두할 수 있는 것은 지적재산권을 보호할 수 있을 때에만 가능합니다. 이러한 발명은 위험하고, 또 매우 비싼 값을 치릅니다. 수년간 수천만 달러를 들여 연구해도 하나의 약이 환자들의 손에 도달하기까지 확률은 아주 낮습니다."

화이자의 제품 중 가장 유명한 것 중 하나가 비아그라(Viagra)이다. 인터넷 구글 검색창에 비아그라를 넣으면 무려 7600만건의 문서가 뜬다. 이 약이 탄생해 미국 식품의약국(FDA)의 판매 승인을 받아 시장에 나오기 시작한 것이 10년이 넘었는데도 말이다. 실명(失明)과 사망 등 치명적인 부작용이 보고되기도 했지만 비아그라는 지난 10년 동안 120개국 3500만명에게 처방됐다.

―최근 가짜 비아그라 등 가짜 약들에 대한 우려의 목소리도 많은데요.

"그렇습니다. 아시아를 비롯한 세계 곳곳에서 가짜 비아그라들이 나돌고 있는데, 이게 우리 입장에선 가장 골칫거립니다. 가짜 의약품산업 규모는 이제 수십억 달러의 비즈니스가 되고 있는 실정이에요. 많은 사람들의 관심을 받는 길이고, 비즈니스 매력이 있는 분야라는 징표이기 때문이죠."

―결국 가짜 약 이슈는 어떻게 돌파할 수 있을까요?

"우리 이름이 적힌 약이지만 가짜 약 안에는 어떤 것이 들어있을지 모르기 때문에 끔찍합니다. 기업 입장에서 지적재산권을 보호받지 못한다는 것은 곧 수년간의 투자와 땀에 대한 인센티브(incentive)가 없어지는 꼴이 됩니다. '불확실성'으로 장기적인 계획이 수립될 수 없기 때문이죠. 이렇게 되면 기업이 혁신에 투자할 필요가 없어진다는 뜻입니다. R&D는 반드시 보상이 필요합니다. 다시 말해서 지적재산권은 곧 혁신적인 약을 개발할 수 있는 기반(foundation)이 되는 셈입니다. 우리가 위험을 무릅쓰고 각종 소송들에 신경을 쓰고 있는 이유입니다."

한국화이자는 지난 4월 비아그라의 위조 방지를 위해 포장에 있는 회사 로고 홀로그램을 정면에서 볼 때는 파란색으로 보이지만 45도 비스듬히 눕히면 보라색으로 변하도록 변경했다.

―신약 개발을 할 때의 리스크는 어떻게 감수하시는지?

"현재 1만종(種)의 약이 있는데, 시간과 돈과 노력이 필요합니다. 많은 주주들이 성공을 놓고 도박하는 셈입니다. 주주들의 투자를 유도하려면 주주들이 책임져야 할 리스크에 대한 보상(배당)이 균형을 맞춰야 합니다. 리스크가 크면 클수록 비용도 커지고 보상도 따라서 커져야 합니다. "

―한국 제약업계 역시 글로벌화 돼 가고 있지만 아직까지 화이자와 같은 다국적 기업에는 못 미치는 수준입니다.

"한국 기업들은 좀 더 긴 호흡을 가져야 합니다. 단기적인 전망에만 매달리는 것은 위험할 수 있어요. 장기적인 관점에서 직원들과 기업의 잠재력을 믿어야 하죠. 지금 당장의 어려움보다는 우리가 지금 해야 할 일을 하지 않았을 때 10년 뒤 겪을 수 있는 어려움이 더 무섭다는 사실을 알아야 합니다.

우리는 현재 경제 위기 상황에서도 R&D를 줄이지 않겠다고 결정했습니다. 우리에겐 위기보다 기회가 더 많이 보이기 때문이죠. 예를 들어 한국 보건복지가족부가 인구 고령화에 대한 전쟁을 선포했다고 들었는데, 현대 의학이 발달하면서 고령으로 인한 질병이 증가하고 있습니다. 제약회사로서 할 일이 많다는 뜻이죠.

또 하나, 혁신을 늦추면 안됩니다. 제약업계의 성공 조건은 혁신입니다. 혁신은 '기적'을 일으키기 위해 아주 중요한 요소입니다. 하루라도 똑같이 있지 않고 개선하는 것입니다. 정부와 기업 간의 균형 잡힌 시스템(well balanced system)을 만들기 위해서도 혁신이 필요합니다."

이번 방한 기간 동안 킨들러 회장은 "한국을 아시아 R&D의 교두보로 삼겠다"는 의지를 분명히 했다. 국내 유수의 대학과 임상시험 전문가 양성을 위한 임상시험교육센터를 설립하기로 한 데 이어 국내 4개 대학병원을 '핵심 임상 연구기관'으로 선정하기 위한 양해각서(MOU)를 맺었다. 한국의 기초 기술력 수준을 높게 인정한 것으로 풀이된다.
 
 

●킨들러의 '경청형 리더십'

"귀가 둘이고 입이 하나인 이유를 생각해 보세요"

―회장님이 보는 21세기의 인재상은 뭔가요?

"화이자의 임무는 '보다 건강한 세상을 위해 나아가는 것'이에요. 이 목표를 이루기 위해 가장 중요한 것은 세계 최고 수준의 인재를 키우는 것이고, 화이자의 최고 자산은 '사람'입니다. 우리가 인재를 채용할 때 가장 중점을 두는 부분은 혁신적인 약을 생산하는 힘들고 긴 과정을 얼마나 잘 버틸 수 있는가 하는 것입니다. 특히 어려운 상황일수록 더 치고 나갈 수 있는 자신감과 능력을 가진 인재들을 좋아합니다. 그리고 항상 새로운 영역의 인재를 찾기 위해 골몰합니다."

화이자 제약은 끊임없이 새로운 '자리'를 만들어내고 있다. 최근엔 '임상시험 전문 요원(CRA·clinical research associate)'이라는 새로운 직업 군을 만들어 업계에 CRA 채용 바람을 일으키기도 했다.

―회장님이 개인적으로 가장 중요하게 생각하는 인재의 조건은 무엇인가요?

"'정직함'입니다. 리더는 상황을 자신의 주관 없이 최대한 적나라하게 보고할 수 있는 스태프가 필요합니다. 이를 위해서는 리더가 스태프를 신뢰할 수 있어야 합니다. 물론 일의 능력이나 전문성 역시 중요하겠지만, 기본적으로 리더가 알아야 할 일들을 여과 없이 보고해 주는 게 가장 중요하다고 봐요."

―회장님에게 '경청형 리더'라는 수식어가 붙는 이유를 알겠습니다. 이 점이 최대 제약회사의 리더 자리에 오를 수 있었던 원동력이었다는 생각이 드네요.

"나는 항상 '하나님이 인간에게 귀 두 개와 입 하나를 준 이유가 반드시 있다'는 말을 떠올립니다. 우리는 말하는 두 배 이상을 들어야 합니다. 솔직히 바쁘게 돌아가는 일터에선 와글와글 떠드느라 듣는 게 힘이 들 때가 있습니다. (웃음) 하지만 리더가 좋은 결정을 내리기 위해선 동료들과 조언자들이 어떤 말을 하는지 듣는 것보다 중요한 것은 없습니다. 화이자에선 내부 구성원들 간의 커뮤니케이션에 가장 큰 신경을 씁니다. 이 때의 커뮤니케이션은 반드시 양방향이어야만 합니다."

―회장님의 경청형 리더십이 오늘날 같은 경제 위기에는 어떤 좋은 점이 있을까요?

"세계 곳곳에서 일어나는 경제 위기들과 수많은 정보를 스태프들과 허심탄회하게 얘기하다 보면, 어디로 가야 할지 방향이 잡힙니다. 따로 태스크포스 팀을 가동하지 않고도, 상황 보고를 듣다 보면 어떤 지역에서 어떤 계획을 수립해야 할지, 단초를 잡게 되는 경우가 많습니다. 현재의 경제 위기는 힘든 상황입니다. 하지만 기업을 경영하다 보면 이런 일들은 늘 일어나기 마련입니다. 위기에서든 안정적인 상황에서든, 리더는 항상 같은 마음을 갖고 상황을 헤쳐 나가야 한다고 생각해요. 그만큼 많이 듣고 많이 생각하는 리더십이 중요합니다."
- http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/10/17/2008101700734.html