1등 기업의 법칙 (The Ultimate question)

목차
1부 기업 성장을 위한 결정적인 질문
1. 나쁜 이익, 좋은 이익, 그리고 결정적인 질문
2. 성공의 척도
3. NPS, 기업 성장의 견인차

2부 고객 로열티를 측정하는 방법
4. 엔터프라이즈의 서비스 품질 지수 측정법
5. 고객 만족도 설문 조사가 실패작인 이유
6. 고객 관계를 측정하는 기본 원칙

3부 지속적 성장을 위한 기반 다지기
7. 성공적인 고객 전략 설계
8. 추천 고객을 창출하는 조직
9. 고객의 목소리에 귀 기울여 추천 고객 커뮤니티를 만들라
10. 하나의 목표, 하나의 수치

부록 1. NPS와 성장의 상관관계
부록 2. 미국과 영국 기업별 추천 고객 점수


# 출판사 리뷰
고객의 입소문 지수 NPS를 경영하라!

베인&컴퍼니가 개발한 차세대 성장지표는 바로 NPS(Net Promoter Score, 순추천 고객지수)이다. 프레드 라이켈트는 고객을 통해 끊임없이 좋은 이익을 창출하라면서 고객의 입소문을 중요시한다. 과거 고객의 입소문은 바로 옆 사람에게만 영향을 미쳤지만, 인터넷의 발달과 네트워크의 확산은 발 없는 말이 천리도 갈 수 있게끔 만들었기 때문이다.
NPS는 아주 간단한 질문을 통계 수치화한 것이다. “이 기업을 친구나 다른 동료들에게 추천하겠습니까?”라는 단 하나의 질문을 통해 추천 고객, 중립 고객, 비추천 고객을 가려내고 추천 고객 수에서 비추천 고객 수를 마이너스 한 수치를 기업의 NPS로 측정한다. 프레트 라이켈트는 추천이야말로 기업 성장에 기여하는 고객 행동이라고 강조한다. 조사 결과, 추천하는 고객은 두 가지 요건이 충족되어야 한다는 것을 알아냈다. 우선 고객이 해당 기업의 상품 가격, 기능, 품질, 성능, 사용 편의성, 기타 다양한 측면에서 다른 상품에 비해 탁월하다고 믿어야 하며, 고객이 해당 회사와 맺고 있는 관계에 대해 기분 좋은 감정을 지니고 있어야 한다는 점이다.
현재 NPS는 전 세계 경영학계에 첨예의 관심사가 되고 있으며, 이를 도입해 시행하고 있는 GE(제너럴 일렉트릭)는 그 효과를 입증하고 있다. GE의 제프리 이멜트 회장은 GE 헬스케어의 NPS를 보고 받는 자리에서 “지금까지 본 고객 관계 지표 중 최고다! NPS를 도입하지 않을 이유가 없다!”고 말할 정도로 이를 적극적으로 도입할 것을 지시했다. 아마존의 창립자이자 CEO인 제프 베조스는 “고객이 큰 만족을 느낀다면 그 고객은 이를 주변 사람들에게 알릴 것이다.”라고 말한다.

좋은 이익이 기업을 지속적으로 성장시킨다

오늘날 진정한 성장을 달성하는 기업은 매우 드물다. 최근 베인&컴퍼니가 수행한 연구 조사에 따르면, 지난 10년 동안 매년 5퍼센트 성장이라는 실질적이고 지속적인 성장을 달성한 기업은 전 세계 선도 기업의 22퍼센트에 불과하다. 프레드 라이켈트는 “대부분 기업이 좋은 이익(good profit)과 나쁜 이익(bad profit)의 차이를 구분하지 못해서 성장에 어려움을 겪고 있다”고 말한다.
그가 말하는 나쁜 이익이란 고객 관계를 해치면서 창출된 이익이다. 예컨대 어떤 고객이 자신이 속았다거나 무시당했다거나 강요당했다고 느끼는 경우, 기업이 이 고객에서 얻은 이익은 나쁜 이익이다. 회사를 신뢰하는 고객에게 영업사원이 너무 비싸게 물건을 팔거나 부적절한 상품을 강매하는 것 역시 나쁜 이익을 내는 행위이다. 복잡한 가격 체계로 소비자를 현혹해 적정 가격보다 높은 가격을 받아낸다면, 이 또한 나쁜 이익을 쌓는 데 일조하는 것이다.
프레드 라이켈트는 기업의 외형상 성장에 대해 우려를 표시한다. 실제로 기업은 언제든지 돈으로 외형을 키울 수 있기 때문이다. 영업사원에게 강매를 종용하고, 탁월한 실적을 올리는 이들에게 두둑한 수당을 준다든지, 일시적인 리베이트, 가격 할인, 무이자 할부 등의 적극적인 할인 정책을 펼 수 있다. 활발한 광고와 판촉 행사를 진행할 수도 있으며 기업을 인수할 수도 있다. 한쪽에서는 비추천 고객 수가 계속 늘어가고 있는데도 말이다.
재무 지표상의 수치가 밝더라도 ‘진정한 성장(true growth)'을 하지 못하는 것은 나쁜 이익으로 인한 비추천 고객수를 관리하지 못하기 때문이다. 나쁜 이익과 이로 인해 생기는 비추천 고객은 회사 성장의 발목을 잡는다. 만약 당신이 다니고 있는 회사의 고객 상당수가 회사에 대해 험담을 한다면 신규 고객을 어떻게 획득할 수 있겠는가? 라이켈트가 이 책에서 가장 강조하는 메시지이다.
기업 성장을 위한 궁극적인 목적은 ‘고객이 추천하는 기업이 되는 것’이다. 프레드 라이켈트는 NPS를 경쟁사 대비 10 포인트 높일 수 있다면 회사의 성장률이 평균 두 배 이상 높아진다고 말한다. 이 책은 미래 수익성과 지속적인 성장을 바라는 모든 기업이 반드시 읽고 활용해야 할 기업 필독서이다.

#2
기업의 지속적 성장을 위해 필요한 것은 무엇일까? 핵심역량 발굴, 신시장 개척, 상품군 확장, M&A 등 여러 가지가 있겠지만, 본서에서는 ‘고객과의 관계’를 최우선으로 꼽는다. 최근 대부분의 기업은 고객 감동, 고객 만족을 목표로 고객과의 관계를 강화하는 캠페인 또는 고객 만족도 조사 등을 과거보다 활발히 시도하고 있다. 하지만 이런 시도들은 전담 부서가 아닌 외부업체에 의해 행해져 연속성을 갖기 어렵거나, 재무제표와 같은 가시적 지표에 밀려 관심의 사각지대에 놓이게 되기 일쑤다. 더욱이 일선의 관리자들은 고객감동을 위한 시도가 기업의 성장과 직접적인 상관관계를 갖는지 의구심을 갖고 있으며, 이런 추상적인 개념을 지표화 해 의사결정의 기준으로 삼는데 있어 어려움을 호소하고 있다. 본서는 ‘고객과의 관계’ 강화를 통해 막대한 마케팅 비용 없이 놀라운 성장을 일궈낸 기업, 사회조직의 성공 사례를 보여준다. 또한 NPS(Net Promoter Score, 순 추천 고객 지수) 라는 지표를 제시하고, 실제로 이 지표를 통해 기업 성과를 향상시킬 수 있는 실행 방안을 제공하고 있다.

기업 성장을 위한 결정적 질문

저자는 좋은 이익(good profit)과 나쁜 이익(bad profit)을 구분해야 한다고 강조한다. 나쁜 이익이란 한마디로 고객과의 관계를 해치면서 창출된 이익을 말한다. 독점적 지위를 이용한 가격정책이나, 교묘한 요금체계로 고객들의 호주머니를 털어 얻는 이익이 여기에 속한다. 이런 이익은 회계상 플러스로 기록되겠지만, 결과적으로 회사의 성장을 갉아먹는다. 왜냐하면 회사로부터 부당한 대우를 받았다고 느끼는 ‘비추천 고객(detractor)’들은 주변 사람들에게 그 회사와 거래하지 말라고 말할 것이며, 이는 일파만파 퍼지기 때문이다.

좋은 이익은 이와 반대이며, 기업에게 유일한 대안이다. 좋은 이익은 만족한 고객에 의한 재구매와 그들의 추천에 의한 구매로 구성된 선순환 구조의 모습이다. 때문에 본서는 좋은 이익과 나쁜 이익을 구분 짓는 결정적 질문으로 ‘현재 거래하고 있는 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있는가’를 던진다. 이 질문을 통해 추천 고객 비중에서 비추천 고객의 비중을 뺀 수치인 NPS 라는 간단하면서도 정량적으로 고객 만족도 측면에서 회사의 현 위치를 가늠할 수 있는 지표를 만들었다. 저자는 NPS 대비 매출 성장세를 산업별로 비교해 성장과 NPS 간에 높은 상관관계가 있음을 밝혀 냈다. 이를 통해 성장을 견인하는 것은 시장점유율에 대한 맹목적인 신념이 아닌 좋은 이익을 올리고자 하는 집념임을 강조한다.

고객 로열티를 측정하는 방법

2부에서는 미국의 렌터카 업체인 엔터프라이즈가 NPS를 도입해 구체적으로 어떻게 고객의 만족도를 측정해 왔고, 시행착오 끝에 시장 1위로 올라서게 되었는지를 보여준다. 그리고 고객 관계를 측정하는데 있어 7가지 기본원칙을 제시한다. 이런 기본 원칙들은 실무자의 관점에서 NPS를 측정할 때 부딪힐 수 있는 문제점과 가이드라인을 자세히 설명하고 있다. 예를 들어 팀원이 수시로 바뀌는 기업 환경하에서 특정 고객을 만나는 각각의 팀이 고객 관계를 잘 관리하고 있는지를 측정하는 문제를  미국 암치료센터(CTCA)의 해결책을 통해 접근한다. CTCA는 환자와 접촉이 있는 진료부서와 직원이 누구인지를 등록하도록 하는 추적 시스템을 도입함으로써 팀원의 보직이 바뀌었을 때에도 특정 팀과 개별 직원이 담당했던 환자의 평균 NPS를 산출할 수 있음을 보여준다.

지속적 성장을 위한 기반 다지기

하지만 이런 기본원칙을 통해 NPS를 측정했다 하더라도 어떻게 추천 고객을 늘릴 것인가라는 문제가 남는다. 저자는 이에 대한 제안으로 추천 고객을 창출하는 조직을 디자인할 것, 추천 고객 커뮤니티를 만듦으로써 고객의 목소리에 귀 기울일 것을 주장한다. 최고위층의 경영자부터 올바르고 일관되게 ‘고객 관계’의 중요성을 전파하고, 고객 불만, 칭찬에 대한 책임 소재를 명확히 해 인사고과에 반영할 것을 제안한다. 한편으로는 고객들과 직접 대화하고, 고객 커뮤니티를 활성화 함으로써 각종 아이디어와 혁신을 끊임없이 재생산하여 회사운영에 반영할 것을 주문한다. 이는 결과적으로 고객의 주인의식을 높이고, 추천 고객의 수를 늘리는 효과를 가져올 것이라고 말한다.

그 동안 우리 기업은 매출, 이익과 같은 외형을 늘리기 위해 각종 마케팅 기법과 원가절감 사이에서 고민해 왔다. 하지만 본서는 이런 접근 방법에 경종을 울리고 있다. 고객과의 관계의 질을 측정하는 것이 수익성을 측정하는 것만큼이나 중요하며, 이를 통해 추천 고객과 비추천 고객을 효과적으로 관리하는 것이 요구됨을 역설하고 있다. 인터넷의 발달로 추천 고객의 입소문이 기업의 각종 마케팅 활동보다 강력한 위력을 보이는 시대가 도래했다. 그 동안 사업, 시장 다각화를 통해 성장을 일궈온 우리 기업에게 ‘추천 고객’의 중요성을 일깨워 줄 수 있다는 점에서 본서는 유용한 관점을 제공할 수 있을 것이다.