위기를 기회로 바꾼 기업 - 시멕스

Cemex S.A.B. de C.V.
http://www.cemex.com
CEO: Lorenzo H. Zambrano
2007 Sales(mil.): $21,673
2007 Net Income(mil.): $2,391
2007 Employee: 63,681명
 

멕시코는 우리보다 앞서 외환위기를 경험한 국가로 1976년, 1982년 그리고 1994년 총 세 차례의 위기를 겪어왔다. 이 시기를 지나오면서 시멕스(Cemex) 라는 시멘트 회사는 매 위기를 전략적으로 극복하였고, 현재 세계 3위의 시멘트 종합회사로 성장하여 업계 내에서 수익성과 효율성이 가장 높은 기업으로 주목받고 있다.

멕시코의 경제위기 상황에서 도약한 시멕스
1906년 멕시코 북부에서 설립된 시멕스는 1970년대 이후 시멘트, 광산, 유통, 관광 등으로 사업을 확장하는 과정에서 남미경제 침체와 함께 부실화되기 시작했는데, 1982년 8월, 멕시코를 비롯한 중남미 국가들의 채무불이행 선언으로 불거져 나온 총체적인 금융위기로 도산 위기에 직면하게 된다. 이때 시멕스는 부동산, 유휴시설 및 장비 등 생산성이 낮고 고정비 부담이 큰 자산과 호텔사업 등을 매각하여 확보된 자금을 시멘트 사업에 집중하여 5개 사업군을 시멘트 사업군으로 통폐합하는 적극적인 구조조정을 단행한다.

글로벌 M&A 전략으로 경기변동에 의한 위험을 최소화
1980년대 후반 취임한 CEO 로렌조 잠브라노(Lorenzo Zambrano)는 초일류 다국적 기업으로의 변신이라는 비전을 제시하며 경기변동에 민감한 시멘트업의 한계의 극복하기 위해 전세계적인 생산 및 판매거점을 확보하는 글로벌화를 통해 리스크 분산, 규모의 경제에 의한 경쟁우위 확보에 주력한다. 이 같은 배경에는 1987년 살리나스 정부의 개방경제체제로의 전환시도와 함께 멕시코의 불안정한 정치상황으로 인한 내수시장의 불확실성을 회피하기 위한 목적이 있었다.

이에 따라 시멕스는 1992년, 스페인의 상위 2개 시멘트 회사 인수를 시작으로 브라질, 미국 등 시멘트 수요가 높은 지역에서 M&A와 합작투자를 단행한다. 이 과정에서 기존 인력의 60%를 감원하는 한편, 해외인력을 대규모로 채용하여 국내와 해외인력을 50:50으로 유지하는 등 철저한 현지화를 추진했다. 1995년부터 2001년까지 시멕스는 25건 이상의 글로벌 M&A를 성사시키며 세계적인 다국적 기업으로 도약하게 된다.

‘Cemex Way’
창업주의 손자로 회사에서 단계적으로 수업을 받아온 CEO 잠브라노는 일찍이 IT 분야에 높은 관심을 가져왔다. 경쟁사가 상대적으로 IT분야에 소홀할 때 업계최초로 인공위성을 이용해 전세계 사업장을 연결하여 모든 데이터가 본사로 전송되게 하는 한편, 생산라인의 품질관리 자동화 시스템을 구축하면서 혁신적으로 인건비를 절감하여 수익성을 제고했다.

또한 그에게 시멘트업은 산업재 범용상품산업이 아닌 문화산업이었다. 시멕스 라벨을 시멘트 제품 포장에 부착함으로써 브랜드 가치를 널리 알렸고, 주요 시장에서 시멕스는 유명브랜드라고 각인되게 만들었다. 시멕스는 다국적 브랜드 전략을 구사했는데 이는 지역 제품별로는 브랜드가 각자 다르지만 이들 지역 브랜드 모두가 하나의 기업의 상품으로 통합되는 일종의 Category Killer 전략을 구사한 것이다.

1990년대에 극적으로 성장하기 시작하여 10년도 채 안되어 세계 시멘트 업계 28위에서 3위로 급부상한 시멕스. 2001년 Economist지는 ‘The Cemex Way’라는 기사를 통해 경제위기 때마다 공격적으로 M&A를 추진하고, M&A 이후의 작업(PMI: Post-Merger-Integration)까지 성공적으로 수행한 시멕스의 차별화된 사업전략을 극찬한다. 시멕스는 표준화된 IT 시스템 구축을 통해 Cemex Way를 전세계 사업장에서 공유하면서 유럽지역 최대경쟁자들과의 차별화를 이루었다. 경쟁사들은 오래전부터 해외자회사와 만성적인 노사갈등을 격어 왔을 뿐 아니라, 경직된 조직구조로 인해 IT 시스템을 확산하고 통합하는데 있어서도 전사적인 의지가 부족했고 변화에 둔감했다. 당시 메이저 경쟁사였던 프랑스의 Lafarge와 스위스의 Holderbank의 주가가 하락세를 면치 못할 때 시멕스의 주가는 고고히 상승세를 이어갔다.

Sources: Annual Report, The Economist 2001 “The Cemex Way”

위기 때 핵심사업에 집중하여 기회를 선점해야…
멕시코는 1차 외환위기를 대유전 발견으로 쉽게 극복하면서 구조조정 시기를 놓침에 따라 82년 2차 외환위기를 맞게 되었다. 그러나 이때도 개혁이 불충분하게 이루어짐으로써 94년 페소화 사태가 발생했다. 이처럼 개혁이 부진하게 진행되는 가운데 여러 차례 위기를 겪었던 멕시코의 기업인들은 세계경제의 환경변화의 실체를 뼈저리게 경험했다.

이 때 시멕스는 선택과 집중에 의한 기업구조조정을 단행했으며, 글로벌 M&A와 e-비즈니스 이데올로기 그리고 산업재 브랜드 마케팅 전략을 전통적인 저기술 산업인 시멘트 산업에 적용했고, 그로 인해 대다수 시장에서 게임의 룰을 변화시켰다. 이러한 일련의 조치들은 시멕스에게 세계 수준의 경쟁력과 어려운 환경 속에서 살아남을 수 있는 자생력을 제공해 주었고, 앞으로도 시멕스는 시멘트 산업재편의 중심에서 획득한 효율성 기반의 지배적 선두주자의 위치를 계속 고수할 듯 하다.

- 포스코 경영연구소