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2008. 7. 14. 17:25
20세기의 성공 기업들은 남들과 차별화된 ‘가치를 만들어내는 것(Value Production)’을 중시했다. 그러나 과거와 다른 21세기의 초경쟁(Hyper -competition) 환경에서는 각 분야의 최고의 ‘가치들을 조합해내는 것(Value Organizing)’이 또다른 성공의 방법론으로 부상하고 있다. 
 
성공 기업의 필수 조건으로 인식되는‘핵심 역량’은 1980년대 이후 경영 전략을 지배해온 개념이라고 해도 지나치지 않다. 광학 기술 역량으로 성장한 캐논, 오토바이에서 출발한 엔진 기술 기반의 혼다, 접착 기술과 평판 광학 기술을 바탕으로 성장하고 있는 3M 등의 사례는 이제 상식이 되었다.  
 
일본 기업의 부상과 핵심 역량의 등장 
 
미시간대학의 프라할라드 교수와 런던비즈니스스쿨의 게리 하멜 교수는 1980년대 일본 기업들이 서구 기업들과 달리 산업 성장률에 상관 없이 고성장을 하는 것에 주목했다. 이들은 <세계를 바꾼 기계 (The Machine that Changed the World)>라는 저서에서 시장을 지배하는 일본 기업들이 모든 가치 사슬 (value chain)에서 다른 기업들과 차별화되는 경쟁 우위를 만들어냈음을 밝혔다. 저자들은 이것을 ‘핵심 역량(core competency)’이라고 명명했다. 핵심 역량은 경쟁 기업보다 우월한 경쟁 우위 요인으로서, 경쟁 기업들이 모방할 수 없는 가치를 창조하여 고객에게 제공해주는 기업의 힘이다.  
 
가치 창조는 <그림 1>에서 보듯이 ‘가치 생산(Value Production)’과 ‘가치 조합(Value Organizing)’의 방법으로 실현될 수 있다. 즉, 다른 기업과 차별화되는 가치를 직접 만드는 방법과 존재하는 여러 가치들을 잘 조합해서 새로운 가치를 창조하는 방법이다.  
 
핵심 역량이 부각되기 시작했던 20세기 말에는 가치 생산이 더 강조되었다. 초기 연구 대상인 일본 기업들처럼 다른 서구의 성공 기업들도 가치 사슬의 가치를 남들과 차별화된 방법으로 만들어 내는 공통적인 특징을 보였기 때문이다.  
 
소니(SONY)의 쇠퇴와 비지오(Vizio)의 부상  
 
내적 경쟁 우위를 강조한 20세기의 핵심 역량 개념은 가치를 스스로 만들어 내는 가치 생산이 곧 성공과 직결된다는 믿음을 심어주었다. 앞에서 예를 든 캐논이나 혼다, 3M 모두 강력한 가치 생산 역량을 가지고 있었다.  
 
TV 분야의 소니(SONY) 역시 마찬가지다. 소니는 지난 60여 년간 CRT TV 시장을 지배해 온 초일류 기업이다. CRT TV는 아날로그 기술 노하우가 제품 자체의 경쟁력을 좌우하는 특징을 지닌 제품으로, 소니는 핵심 부품과 장비를 자체 제작함으로써 남들과 차별화된 화질을 구현했다. 소니만이 만들 수 있는 이러한 가치를 다른 경쟁 기업들은 모방하기 어려웠고, 그 결과 소니는 시장을 지배했다.  
 
그런데 2007년 2분기 북미 시장 TV 판매 실적이 공개되었을 때, 가전 업계는 비지오(Vizio)라는 브랜드의 혜성 같은 등장으로 발칵 뒤집혔다. 제품 출시 2년 밖에 되지 않은 회사가 TV 부문 최강 기업인 소니를 제치고 북미 시장의 넘버 원으로 등극했기 때문이다. 시장이 특히 비지오에 주목한 이유는 사업 방식이 소니가 행했던 방법과 전혀 달랐다는 점이다. 소니는 기술력, 디자인, 유통 등 TV 시장 전분야에서 경쟁 우위를 내부화한 반면, 비지오는 기술력 및 제조 등에 뚜렷한 핵심 역량 없이 기획, 디자인, 콜센터만을 담당하고 나머지 패널, 세트 조립, 유통 등을 철저히 외부 역량으로 채웠다는 점이다.  
 
비지오는 LCD 패널을 LG디스플레이와 대만의 AUO에서, TV용 범용 칩은 대만의 미디어텍(Media Tek)에서 공급받고, 최종 조립은 대만 제조 전문 기업인 암트란(AmTRAN)에 맡겼다. 판매 역시 자체 판매망을 구축하기보다는 기존 전자 전문 매장과 경쟁하고 있는 코스트코, 샘스 클럽 같은 대형 할인점을 활용했다.  
 
비지오는 단순한 위탁을 넘어 전략적 공조의 형태로 사업을 강화했다. 패널 업체에게는 강력한 수요 물량을 제공하고, 세트 메이커에게는 물류, 반품, 운전자본 관리 등 모든 기능을 일임했다. 유통 역시 판매 가격의 30~35%의 마진을 요구하는 전자 전문점을 피하고 이들과 공격적으로 경쟁하고 있는 대형 할인점에 8~10%의 마진으로 물량을 공급함으로써 최종 소비자의 가격 만족도를 높였다. 이러한 외부 역량의 최적 조합은 공통비 등 낭비적 비용을 제거했고 고객 니즈에 발빠른 대응을 가능하게 함으로써 비지오의 괄목할만한 성장을 일구어냈다.  
 
20세기의 소니가 가치 사슬 내부의 가치를 남들보다 뛰어나게 만듦으로써 시장을 지배했다면, 21세기의 비지오는 가치 사슬을 구성하는 외부의 뛰어난 기업들을 엮어 냄으로써 차별화된 고객 가치를 제공할 수 있었던 것이다.  
 
초경쟁 시대(Hyper-competition)의 도래  
 
TV 분야의 소니와 비지오 사례뿐만이 아니다. 컴퓨터 산업의 가치 사슬을 완성한 IBM은 전혀 다른 비즈니스 모델을 들고 나온 델에게 고전하고 있으며, 폐쇄적 OS를 완성한 마이크로소프트를 인터넷 기업 구글이 이동 통신의 개방형 OS 플랫폼으로 위협하고 있다.  
 
이처럼 각 단계의 가치를 직접 만들어 내기 보다는 각 단계의 최고 기업들을 엮는 조합 역량이 핵심 역량으로 발휘할 수 있게 된 것은 20세기와는 다른 초경쟁 (Hyper-competition) 시대가 도래했기 때문이다. 21세기의 초경쟁 시대는 세 가지 특징을 지니고 있다. 상시 기술 혁신과 디지털 지식 경제, 그리고 경계 파괴 등의 특징이다.  
 
1990년대에 가속화된 정보통신 기술 등 기반 기술의 진전은 주변 응용 기술의 발전과 융합하여 기술 향상의 속도를 월등히 높였다. 그 결과 혁신적 신기술이 거의 일상적으로 출현하는 ‘상시 기술 혁신’ 현상이 나타나고 있다. 결과적으로 체스브루 교수가 그의 저서인 <Open Innovation>에서 분석했듯이, 기업들의 기술에 대한 투자 회수율은 21세기 들어 급격히 낮아지고 있다. 비근한 예로 R&D 투자 수익률이 낮은 대표적 분야인 제약 산업의 경우 신약 개발에 들어가는 총비용이 10년 전보다 10배나 증가했다.  
 
이러한 상시 기술 혁신의 특징은 아무리 뛰어난 기업이라도 일상적인 기술 혁신을 이루기가 어렵다는 측면과 악화되는 R&D 투자 수익률을 극복해야 한다는 점에서 외부 역량 활용을 옵션이 아닌 주요한 전략적 활동으로 끌어올렸다는 것이다.
 
초경쟁 시대의 또 다른 특징은 인프라 없이 사업을 가능하게 해준 디지털 지식 경제의 확산이다. 1995년경 완성된 인터넷 기반의 디지털 지식 경제는 외부의 사업 인프라들을 유기적으로 연결시키는 것을 가능하게 했다. 사업 아이디어만 있으면 관련된 인프라를 하나의 회사가 운영하는 것처럼 유기적으로 연결시키는 것이 가능해진 것이다. 경쟁의 요소로서 인프라 구축보다는 인프라를 활용하는 아이디어가 부각됨에 따라 지식 역량을 갖춘 수많은 기업들의 시장 진입이 가속화 되었다. 자본 한 푼 없이 아이디어 하나로 대학원생들이 세운 구글이 불과 몇년만에 세계 정상급 기업으로 성장할 수 있었던 것도 디지털 지식 경제의 힘이다.  
 
마지막으로 산업 간, 정부와 민간 간의 경계가 파괴되고 있다. 제품 및 서비스의 컨버전스가 진행됨에 따라 과거의 규격화된 시각으로는 분류할 수 없는 산업이 나타나고 있으며, 노키아의 컨텐츠 사업 진출처럼 제조와 서비스의 결합도 비일비재하게 일어나고 있다. 국가의 영역과 민간의 영역간의 구분도 사라지고 있다. 과거 국가가 주도했던 사회간접자본(SOC) 건설, 발전소와 같은 유틸리티 구축 사업에 대한 민간의 참여가 증가하고 있다. 실례로 세계은행의 조사에 따르면 건설 수요가 많은 개발도상국의 SOC 사업에 대한 민간 자본의 참여 규모가 2000년 약 50조 원에서 2005년 100조 원으로 두 배 가량 급증했다. 전력 분야에 있어서도 베트남의 경우 독립민자발전사업(IPP)이 전체 전력 생산에서 차지하는 비중이 2000년 8%에서 2005년 25%까지 상승하였다. 이러한 경계 파괴 현상의 가속화는 기존의 경계 안에서 핵심 역량을 가꾸어 온 기업들을 당황케 하고 있다.  
 
초경쟁 시대의 필요 조건, 가치 조합 
 
초경쟁 시대를 특징지우는 상시 기술 혁신, 디지털 지식 경제, 경계 파괴 등의 현상은 공통적으로 한 기업이 모든 가치를 만들어 내는 것을 어렵게 한다. 상시 기술 혁신 시대에서 한 기업이 매일 같이 나타나는 기술 혁신을 일구어 낸다는 것 자체가 불가능하며, 설령 그렇게 할 수 있다 하더라도 기술의 투자 수익률은 혁신 기술의 수가 증가함에 따라 점차 낮아질 것이다. 일상적인 기술 혁신과 합리적인 기술 투자 수익률을 얻기 위해서는 필연적으로 외부의 우수한 기술 역량을 실시간으로 조합해 내는 것이 요구된다.  
 
디지털 지식 경제의 확산은 사업 인프라가 필요 조건으로 작용하지 않게 됨에 따라 아이디어로 무장한 기업들의 시장 진출을 용이하게 한다. 사업 아이디어가 획기적이라면 디지털 지식 경제의 힘으로 사업 전체의 가치 사슬을 쉽게 조합할 수 있기 때문이다. 이런 현상은 고도화된 인프라를 갖추었기 때문에 상대적으로 유연성이 낮은 기존의 성공 기업들을 위협하기도 한다.  
 
마지막으로 경계 파괴도 가치 조합 활동을 성공의 필수 조건으로 만든다. 과거의 조직은 수년 혹은 수십년 간의 사업 활동을 통해 해당 산업에 최적화된 조직 구조와 사업 방식을 갖춤으로써 역량을 쌓아왔다. 즉, 성공 기업의 척도는 해당 산업에 최적화한 조직 역량을 얼마나 갖추었는가이다. 하지만 이제는 사업간의 경계가 희미해짐으로써 한 기업이 전혀 다른 패러다임의 사업 분야를 동시에 추진하는 것이 가능해졌고, 경우에 따라서는 불가피해지고 있다. 즉, 타 산업의 기업들이 만든 가치들을 자사 사업 방식에 최적으로 조합할 것을 갈수록 더 많이 요구받고 있다.
 
이제 가치 조합은 초경쟁 시대에서 옵션이 아닌 필수 요건이 되었고, 21세기 경영 전반에 광범위하게 나타나고 있다.  
 
경영 전반에 부는 가치 조합의 바람 
 
가치 조합 활동은 노동 집약 산업에서 첨단 기술 산업으로, 가치 사슬의 생산 단계에서 부가가치 창출의 핵인 R&D, 기획 등의 분야로 확산되고 있다.  
 
섬유, 신발 등 전통적인 노동집약적 산업에서는 예전부터 생산 부문의 조합 활동이 활발했다. 이 분야에서 두각을 나타내는 기업 중 하나가 홍콩의 리앤펑(Li&Fung)이다. 미국 내 수입 의류 시장 점유율 1위인 리앤펑은 자체 생산 없이 37개국 7,500개 기업을 엮어 의류 브랜드 제품을 생산·공급한다. 리앤펑은 의류의 디자인 및 전체 생산 기획을 전담하고 염색, 단축, 지퍼, 가봉 등 각 단계별로 최상의 기업들을 실시간으로 연결함으로써 의류 산업에서 속도와 혁신을 만들어 낸 것이다.
 
가치 조합은 첨단산업에서도 활발히 나타나고 있다. 과거의 첨단기업들은 자사가 설계한 제품이나 부품을 아웃소싱의 형태로 제작 했지만, 21세기의 첨단기업들은 제품의 콘셉트를 기획하고, 각 콘셉트에 맞는 부품과 컨텐츠를 업계 최상의 기업과의 연계를 통해 구현한다. 대표적인 예가 애플을 부활시킨 아이팟이다.애플은 컨셉과 디자인만 맡고 제품을 이루는 부품의 생산, 최종 조립 및 판매는 도시바, 히타치, 홍하이정밀 등 각 분야의 세계 최고 기업들을 조합하여 진행하였다.  
 
혁신 활동을 좌우하는 R&D 분야에서도 가치 조합이 경쟁의 핵심 수단으로 활용되고 있다. 과거에는 남들이 따라할 수 없는 자사만의 기술을 갖는 것이 중요했지만, 지금은 남들보다 빨리 신기술을 세상에 내놓는 것이 더 중요해졌기 때문이다. 예를 들어 P&G는 회사 밖에서 혁신의 50%를 이뤄내야 한다는 목표를 2000년에 세우고 전세계 다양한 연구기관들과의 협업을 전제로 하는 C&D(Connect & Development)를 R&D의 새로운 방법론으로 제시했다. 자신의 블랙박스를 열고, 남들의 기술을 채워넣는 방식의 신개념 R&D 방식이다. 현재 P&G는 전체 제품 포트폴리오 중 45%가 C&D 방식을 통한 외부 지식의 산물로 채워지고 있다.  
 
8년간의 적자를 떨쳐버린 스포츠 용품 업체 푸마(Puma)도 기획, 디자인 부문에서 조합 역량을 활용하여 성공한 사례다. 푸마의 CEO 자이츠는 디자인에서 차별적 역량을 갖추기로 결정한 후, 내부 개발이 아닌 전문 디자이너와의 협업을 통해 푸마를 오픈-소스 디자인 기업으로 탈바꿈시켰다. 프랑스 디자이너 줄리 벳, 일본 디자이너 미하라 야스히로의 디자인을 조합함으로 기능성 위주의 스포츠 산업 자체를 패션 산업으로 바꿔놓은 것이다.
 
심지어 자본 집약적인 산업으로 제품 개발 기간과 제품 수명 기간이 긴 자동차 산업에서도 가치 조합 활동이 나타나고 있다. 기술 역량이 부족한 말레이시아 국영 자동차 기업인 프로톤(Proton)을 보자. 프로톤은 자동차의 설계는 설계 엔지니어링 전문 업체에, 각종 부품의 소싱과 플랜트 공정 조립은 소싱 역량이 뛰어난 일본계 상사인 소지쯔(Sojitz)에 일임하고 자신은 생산과 판매를 전담함으로써 자동차 사업의 경쟁력을 확보했다.  
 
수주를 통해 사업권을 획득하고, 장기간의 생산 과정을 거쳐 수익을 회수하는 장기 프로젝트성 사업에서도 가치 조합 역량은 사업의 성공 역량으로 부각되고 있다. 국가와 민간의 경계를 파괴한 민영화 추세 때문이다. 민영화는 하나의 프로젝트를 기획하고 건설, 자금 조달, 운영까지 일괄로 수행하는 사업 방식을 등장시켰다. 예를 들어 발전 사업의 경우 과거에는 핵심 기자재인 발전 터빈 업체들이 기술 경쟁을 기반으로 시장 경쟁을 주도했다. 반면 지금은 건설 기업, 주기기 전문 기업, 민자 발전 운영 기업, 금융 기관 등 각각의 시장 참여자가 어떻게 각 분야의 가치를 조합하여 다른 사업단보다 프로젝트의 총비용을 줄이고 운영 품질을 높인 최적의 솔루션을 만드느냐가 경쟁의 관건이 되었다. 심지어 프로젝트를 실제로 수행하지 않는 금융기관이나 재무적 투자자, 상사 같은 업체들도 각 가치 사슬의 전문 기업들을 엮어서 프로젝트를 수행할 수 있게 되었다.
 
최상의 가치 조합으로 경쟁하자 
 
지금 이 순간에도 많은 기업들이 날로 치열해지는 경쟁 환경에서 새로운 성장 사업을 찾기 위해 노력하고 있다. 하지만 그런 노력들이 결실을 맺지 못하고 사장되는 경우가 허다하다. 여러 이유가 있겠지만, 스스로 남들과 차별화된 가치를 만들 수 없다는 가치 생산의 관점 때문에 실행도 않고 포기하거나, 사업 추진 이후에 가치를 제대로 생산해 내지 못해 사업이 위축되는 경우가 비일비재하다.
 
그러나 21세기의 초경쟁 환경이 요구하는 가치 조합적 관점을 가지고 사업을 추진한다면 새로운 기회를 포착하고 성공적으로 사업을 수행하는 것이 보다 용이해질 것이다. 가치 조합의 시각은 기업 내부의 가치 생산 역량을 강조하지 않는다. 가치 조합 전략에서 필요한 것은 사업 아이디어와 사업 가치 사슬에 대한 이해다.  
 
사업 전체의 가치 사슬에 대한 지식과 이해를 바탕으로 사업 아이디어를 구체화하기만 한다면, 최적의 기업들로 가치 사슬을 구성하고 차별적인 가치를 창조할 수 있다. 새롭게 창조된 가치가 매력적이라면 자금은 문제될 게 없다. 투자처 발굴에 혈안이 된 재무적 투자자들이 많이 있기 때문이다. 좁은 시야의 가치 생산 관점이 아닌 가치 사슬에 대한 이해에 바탕해 넓은 시야의 가치 조합으로 시장에 접근해보자. 기회는 무궁무진하다.

- LG Business Insight 997호