2007. 3. 25. 14:09
목차
제1장 경쟁우위의 6가지 시각
- 21세기에 있어서의 경쟁전략 Competitive Advantage in the 21st Century
1. 전략과 경쟁우위
2. 경쟁우위의 6가지 시각
3. 21세기의 경쟁우위
제2장 주주가치
- 가치경영 Value Management
1. 주주가치란 무엇인가
2. TBR 산출법
3. 가치 포트폴리오의 활용법
4. 가치경영에 의한 현장 개혁
제3장 고객가치
- 세그먼트 어브 원 Segment of One
1. 고객 세분화란 무엇인가
2. 세그먼트 어브 원
3. 세그먼트 어브 원의 사례
4. 일대일 마케팅과 CRM의 관계
5. 고객 세분화에 의한 전략 구축
제4장 가치사슬
- 디컨스터럭션 Deconstruction
1. 가치사슬의 경쟁
2. 디컨스트럭션이란 무엇인가
3. 디컨스트럭션의 사례
4. 디컨스트럭션에 의한 전략 구축
제5장 사업구조
- 프로덕트 포트폴리오 관리 Product Portfolio Management
1. 사업구조의 포트폴리오
2. 상품 포트폴리오 관리(PPM)란 무엇인가
3. 상품 포트폴리오 관리(PPM)의 사례
4. 한계사업을 둘러싼 논의
5. 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 SBU
6. 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 현금흐름
7. 사업구조와 본사의 역할
제6장 비용 우위
- 경험곡선 Experience Curve
1. 경쟁요인으로서의 비용
2. 경험곡선이란 무엇인가
3. 비용구조가 변화하는 법칙
4. 비용에 있어서의 규모의 효과와 경험의 효과
5. 경험곡선의 작성법
6. 경험곡선에 의한 전략 구축
제7장 시간우위
- 타임베이스 경쟁 Time-Based Competition
1. 경쟁요인으로서의 시간
2. 타임베이스 경쟁이란 무엇인가
3. 타임베이스 경쟁의 사례
4. 타임베이스 경쟁에 의한 전략 구축
5. 의사결정 속도와 경쟁우위
# 출판사 리뷰
자신의 머리로 독자적 공격루트를 개발해나가는 전략의 확립이 필요
보스턴컨설팅그룹(BCG)은 경영전략을 특화(特化)시킨 세계 최초의 컨설팅 회사로서 1963년에 설립되었다.
불황이 장기화되고 경영환경의 어려움이 심화되고 있는 오늘날, 기업의 경영자에게 요구되고 있는 것은 독창적인 위기극복 방안을 마련하여 사태를 타개해나가는 자세이다. 앞서가는 기업을 그저 따라가거나, 성공 모델을 모방하려는 방법만으로 답을 찾으려는 경영이 아닌, 자신의 머리로 독자적인 공격루트를 개발해나가는 전략의 확립이야말로 기업이 경쟁시장에서 살아남기 위한 필수 조건이다.
이러한 전략의 구축에 있어, 깊이 있고 다각적인 시각을 가능케 하고 논의의 촉매제 역할을 하며 다양한 옵션을 부여해주는 것이 전략 컨셉(개념)이다. 이는 전략가설을 구축하기 위한 기본공식이라고도 할 수 있는 것이다.
BCG는 그동안 수많은 국가에서, 업계의 수많은 클라이언트 기업에 대해 전략구축을 위한 동반자 역할을 담당해왔다. 모든 기업은 모두 독자적 특성을 갖고 있으며, 처한 환경 또한 각기 다르다. 당연히 BCG에 부여된 임무도 프로젝트마다 달라지며, 그 때마다 과거의 경험과 지식을 토대로 클라이언트 기업의 과제 해결을 위해, 노력해왔다. 이러한 솔루션을 계속적으로 제공해나가는 과정에서 탄생한 것이, 바로 BCG 전략 컨셉이다.
각각의 클라이언트 기업, 그리고 그 각각의 문제에 대한 솔루션은 어느 것 하나 같은 것이 없다. 그러나 이들 전략컨셉은 오랜 세월의 컨설팅 경험을 통해 배양된, 문제해결의 시점과 과학적 분석의 축적으로부터 탄생한 프레임워크(framework)이다.
오래된 것으로는 40년 전 상품 포트폴리오 관리(PPM) 등의 컨셉으로부터 새롭게는 정보기술이 경영에 자극과 변화를 가한 1990년대에 생겨난 것까지 다양하다. 이들 컨셉들은 시대 및 환경변화, 그리고 업종의 형태를 초월하여, 일관되게 전략의 입안(立案)에 유용한 개념을 제시하고 있다.
21세기의 경쟁전략
― 자사의 독자적인 전략가설을 구축하여, 철저히 실행하는 것이 중요하다
기업이 경쟁우위를 가지기 위해서는 누구를 대상으로 어떠한 가치를 제공하여 승리할 것인가(가치창조), 어떠한 수익창출 구조를 구축할 것인가(사업구조), 어떤 방식으로 성공패턴을 지속시킬 것인가(경쟁요인)의 문제를 반드시 해결해야 한다.
어떤 기업도 이 세 가지 문제에 대해 명확한 의식을 갖고 실행하지 않으면 성공할 수 없다. 첫 번째 문제에 대해 생각해야 할 것은 다름 아닌 가치창조의 구조다. 두 번째 문제에 대해서는 수익창출의 구조가 되는 사업구조의 바람직한 형태다. 세 번째 문제에 대해서는 경쟁요인을 명확하게 하고 지속시키는 것이다. 이들 3가지 문제를 파고들면, 기업의 경쟁우위는 가치창조와 사업구조를 거쳐 최종적으로는 경쟁요인에 의해 유지된다는 것을 알 수 있다.
이제는 과거의 경쟁우위가 장래에도 통할 수 없게 되었다. 특히, 환경변화의 속도가 극단적으로 빨라지고 있는 21세기에 있어서, 경쟁우위의 구축은 점차 어려운 일이 되고 있다. 이는 성공한 모델이라 해도, 성공의 효과가 떨어지는 속도가 빨라질 뿐만 아니라, 타사에 의한 모방과 추종이 빨라지고 있기 때문이다. 이와 같은 시대에는 타사의 성공사례를 모방하는 것도 큰 의미를 갖지 못한다. 중요한 것은 자사의 독자적인 전략가설을 구축하여, 철저한 실천을 행하는 것이 중요하다.
주주 가치 - 가치 경영
― 경제 합리성의 관점에서 사업 포트폴리오를 재검토하고 사업의 경쟁력을 강화해야
가치경영에는 크게 두 가지 포인트가 있다. 제1 포인트는 외부 척도와 내부 척도를 잘 연결하기 위해 TBR(Total Business Return)이라는 지표를 이용하는 것이다. TBR은 기업의 주식 매입 시와 매각 검토시의 두 시점 간에 창출된 가치 전체를 변화율로 나타낸 것이며, 계산의 바탕이 되고 있는 것은 CFROI라는 회계 상의 지표를 현금흐름으로 변환하여, 그 실질이율을 끌어내는 것으로 산출되는, 현금흐름 기반의 투자수익률이다.
가치경영의 또 한 가지의 포인트는 TBR을 통해 외부 척도와 내부 척도를 연결한 후, 내부 척도를 어떻게 관리하는가 하는 문제이다. 가치경영의 접근방식에는 횡의 관리와 종의 관리가 존재한다.
횡적 관리라는 것은, 주주가치를 최대화한다는 관점에서 사업 포트폴리오를 어떻게 재구축하느냐 하는 부분이다. 종적 관리는 고유의 사업에서 그 사업의 가치를 분석하여 현장의 행동에 직결되는 지표로까지 적용시켜, 실제로 개혁을 어떻게 관리할 것인가 하는 부분이다.
실제로 가치경영을 실천하는 경우, 다음과 같은 접근방식이 요구된다.
먼저 기업가치 창조의 현황 분석에서 시작하여, 현 상황에 있어서 어느 사업이 어느 정도의 가치를 창출하고 있는가를 명확히 한다. 그리고 TBR을 실제로 계산하여 키 가치 드라이버를 확실히 밝혀내고 핵심성과지수 체계의 커다란 틀을 작성한다.
다음으로, 전체 회사 차원의 가치창조 목표를 설정한다. 여기서는 유용하게 활용하는 지혜가 가장 중요하며, 기업은 활용할 과정을 실제로 체험하면서 계획을 입안해 나가게 된다.
그리고 목표를 바탕으로 한, 가치 포트폴리오에 의한 사업구조를 재검토한 결과, 잘라버려야 할 것은 잘라내는 고통스런 의사결정과 실행이 요구된다. 또 행동변혁을 위한 지침을 조직의 하부 단위까지 철저하게 주입시켜야 한다. 이와 같이 접근하면, 각 사업부, 각 부서와 과, 그리고 한 사람 한 사람의 직원이 기업가치 향상을 위해 무엇을 해야 하는가를 인식하고, 긍정적인 자세로 그것을 실천하게 된다. 경영자 또한 기업가치 창조라는 명확한 목표 달성을 위해 매진할 수 있게 된다. 이리하여 기업을 구성하는 모든 벡터(Vector)가 통합되어 가는 것이다.
고객 가치 - 고객 세분화
―‘한 사람을 위한 서비스?상품’이라는 수준까지 고객 중심주의를 추구한다
효율적이고 효과적인 기업 활동을 행하기 위해서는 개인별로 각기 다른 소비자의 특성, 요구사항, 행동양식을 기반으로 어느 정도의 그룹으로 분류하고, 어느 집단에게 어떤 제품?서비스를 어떻게 제공해 갈 것인가를 고려할 필요가 있다. 이것이 전략적 분할(segmentation)이다.
이 전략적 분할을 철저하게 파고들어 ‘한 사람을 위한 서비스?상품’이라는 수준까지 고객 중심주의를 추구하는 것이 ‘고객 세분화(segment of one)’전략이다.
‘고객 세분화’는 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 1980년대 말에 제창한 개념으로, 사실 이런 종류의 서비스 자체는 벌써 옛날부터 존재했던 것이다. 예를 들면 전통 있는 고급요리점에서는, 단골 고객이 되면 가게에 들어서자마자 주인이 ‘○○씨, 어서 오세요!’라고 이름을 기억하여 큰 소리로 맞이해준다. 그 사람의 취향은 물론 과거에 누구와 함께 왔는지, 또 어떤 복장으로 왔는지까지 모두 기억하고 붙임성 있게 말을 걸어주는 것이다. 그러나 실제로 이와 같은 이른바 VIP 서비스를 받을 수 있는 것은 한정된 고객뿐이다. 가게 입장에서 보면 모든 사람에게 이와 같은 VIP 서비스를 실시하면 엄청남 비용을 각오해야 하기 때문에 사실상 불가능하다.
그러나 발상의 전환을 통해, 만약 이 VIP 서비스를 많은 사람에게 아주 효율적으로 저렴하게 전개할 수 있다면, 제품도 서비스도 더 많이 팔리게 되지 않을까, 그것이 다름 아닌고객 세분화’의 기본 발상이다.
가치사슬 - 디컨스트럭션(Deconstruction)
― 사업구조를 다른 시각에서 재파악하고, 새로운 사업구조를 만들어 가는 것
제품과 서비스의 생산에는, 원재료와 기재를 외부에서 조달하는 것으로부터 시작해서, 그 제품과 서비스가 고객에게 전달될 때까지 많은 활동이 필요하다. 그 기업 활동에서 각각의 기능을 일련의 흐름으로 연결한 것이 가치사슬이다. 가치사슬은 기업 활동의 흐름이 만들어 내는 부가가치의 사슬이다. 다시 말해 원재료나 부품을 구입하여, 연구개발, 생산, 영업, 물류, 유통 채널 등의 부가가치가 차례로 추가되는 과정이다. 가치사슬을 얼마나 제대로 구성 또는 재구성할 수 있는가의 문제는 사업전략의 중심과제이다.
기존의 비즈니스 모델에 안주하고 있던 기업에 대해, 강력한 라이벌이 어느 날 갑자기 상상도 하지 못했던 방향에서 전혀 다른 비즈니스 모델을 갖고 시장에 뛰어든다. 혹은 거대기업이 독점하고 있던 영역에 규모는 작으나 새로운 가치를 통한 새로운 비즈니스 모델로 뛰어든 기업이 등장하여 단숨에 시장점유율을 빼앗아간다. 바로 ‘지금까지 당연하다고 생각한 사업의 정의와 경쟁의 규칙이, 과거와는 다른 시각으로 재분석되면서, 새로운 정의와 새로운 규칙으로 재탄생한다’는 의미로, 비즈니스계의 디컨스트럭션이 일어나고 있는 것이다.
BCG가 말하는 디컨스트럭션은, 사업구조를 종래와는 다른 시점에서 다시금 파악하고, 과거의 가치사슬을 분석, 재구축함으로서 새로운 사업구조를 만들어 가는 것으로 정의할 수 있다.
디컨스트럭션은 비즈니스 모델을 재정의하는 것인데, 이를 위해서는 커다란 도약이 필요하다. 그 도약이 크면 클수록 커다란 비즈니스 기회로 연결된다. 대체로 비즈니스 모델의 재구축이라고 하면 극히 완만하게 조금씩 새로운 비즈니스 모델로 방향을 바꾸어가는 것이라고 생각된다. 생산 부분만을 분리하여 공유화하고, 규모를 살린 경제를 추구하려고 할 때, 우선 몇 개의 회사가 모여 상의를 하고, 생산부분을 특화시킨 사업 회사를 출범시켜, 그에 투자하면서 설비의 증설 등을 해 나가는 식의 완만한 진행방식도 물론 가능하다. 그러나 디컨스트럭션이 목표하는 것은, 기존 타기업이 대항할 수 없는 단계까지 단숨에 도약하는 것이며, 완만한 이동으로는 특히 강대한 기존 대기업에 대항할 수 없다. 어느 특정한 세그먼트에서 가치를 찾아냈다면 그 부분을 특화하여 단숨에 규모의 경제를 실현, 시장점유율을 높이지 않으면 승리할 수 없다. 이처럼 단숨에 도약하기 위해서는 결과적으로 M&A와 제휴가 필연적이다.
사업구조 - 상품 포트폴리오 관리(PPM)
― 한정된 자금을 효율적으로 운용하여 사업간 상승효과를 최대화한다
단일사업을 일으켜 창업한 기업도 대부분의 경우, 사업 확대와 더불어 새로운 비즈니스 기회를 찾아내어 그 분야에 진출, 다수의 새로운 사업을 운영하게 된다.
다수의 사업을 조합하여 전체 구조의 최적화를 목표하는 것이 사업 포트폴리오 개념의 기본이다. 기업이 주주가치를 높여가기 위해서는 개별사업의 경쟁력은 물론이고, 사업의 집합체로서의 경쟁력을 길러야 한다. 한정된 자금을 효율적으로 운용하여 사업간 상승효과를 꾀하기 위해서는, 사업 포트폴리오의 효과적 관리가 필요하다. 포트폴리오를 고려하지 않고 다수의 사업을 운영하면, 투입해야 할 사업에 자금이 돌지 않거나 돈이 되지 않는 사업에 과다하게 투자하여 기업 전체로 봤을 때 비효율적인 자금운용으로 성장기회를 놓치고 만다. 자원배분의 최적화를 꾀하기 위한 원칙이 바로 상품 포트폴리오 관리(PPM)이다.
다각화를 추구하는 기업은 지속적인 성장을 달성하기 위해, 전체 회사 차원의 시각에서 각각의 제품?사업의 편성(포트폴리오)을 항상 재점검하고, 현금흐름의 최적화를 꾀해야 한다. 그 때, 현재 수익을 내고 있는 사업뿐만 아니라, 현재 이익은 창출되지 않고 있지만 향후 급성장이 기대되는 사업, 즉 장래의 기업 성장의 원천이 될 수 있는 사업이 무엇인지를 파악하여, 그 곳에도 자원을 투입해 나갈 필요성이 있다. 전략적인 자원분배는 사업의 ‘선택과 집중’에 있어 극히 중요한 경영과제이다.
상품 포트폴리오 관리의 전략적 의미는 다수의 사업에 대한 자금배분을 어떻게 할 것인가 하는 기업전략상의 과제에 대한 분석 기법과 평가 지표를 제시해 준다는 점이다. 현금흐름의 시각에서 보면 자금 수요는 그 사업의 시장성장성에 의해 규정되며, 자금 창출력은 시장에서의 경쟁상의 위치, 즉 상대적 시장점유율에 의해 규정된다.
비용 우위 - 경험 곡선
― 어떤 상품의 누적 생산량이 2배가 되면 실질 비용은 일정한 비율로 하락한다
‘경험곡선(Experience Curve)’의 개념은 ‘어떤 상품의 누적 생산량이 2배가 되면 실질 비용은 일정한 비율로 하락한다’(경험 법칙을 바탕으로 말하면 대체로 20～30% 하락하는 경우가 많다)는 것이다. BCG는 1960년대 초반 여러 가지 상품의 비용구조를 관찰하는 과정에서, 누적 생산량(과거 생산량의 누적)과 단위당 실질비용과의 사이에는 확실히 일정한 상관관계가 있음을 발견했다. 같은 물건을 대량 생산하여 경험을 쌓게 되면, 그 경험이 노하우가 되어 비용이 절감된다는 것은 일반인도 직감적으로 알 수 있을 것이다. BCG는 이 경험에 의한 효과를 비즈니스의 현장에서 수천에 이르는 제품의 비용추이를 철저하게 분석함으로써, 이를 정량화하고 경영전략상 시사하는 바가 큰 이론을 도출해냈다.
이 발견은 미국의 한 반도체 제조사에서의 비용 절감에 관한 연구가 계기가 되었다. 연구 결과, 반도체의 누적 생산량과 비용 사이에는, 누적 생산량이 2배가 될 때마다 실질 비용이 20%씩 저하된다는 법칙이 발견되었다.
이러한 비용우위는 경쟁 입지상 다음 세 가지 의미를 가진다.
첫째, 경험효과에 의해 비용 우위를 구축한 기업은 자사의 이익을 보존하면서 경쟁사에 대해 가격경쟁을 펼칠 수 있다. 둘째로, 경쟁사와 같은 가격을 책정해도 생산비용이 낮은 만큼 기능과 서비스를 향상시킴으로서 제품의 차별화를 꾀할 수 있다. 셋째로, 가격경쟁에서의 우위를 기반으로 수익을 올림으로써, 당연히 기업의 가치도 올라가기 때문에 자금조달과 기업내 잉여자금의 재투자에서도 자유로운 운용이 가능해진다. 경험의 축적이 가장 큰 기업은 경험효과에 의해 이러한 경쟁우위를 획득하게 되고, 나아가 누적 생산량을 높여 미래의 비용우위도 확보하게 되는 것이다.
시간 우위 - 타임 베이스 경쟁
― 기업의 관리능력에서 앞으로 요구되는 부분은 유연성과 신속성이다
2차원(비용, 품질)적인 경영에서의 경쟁우위도 그 한계는 분명히 드러난다. 대부분의 사업에 있어 고객 요구에 부응하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 경영의 차원을 넓히지 않으면 안 되는 시대가 되었고, 비용, 품질 다음으로 1980년대 이후 세계적으로 주목받은 것이 ‘시간’ 즉 속도이다. 시간이라는 요인은 비용이나 품질과 마찬가지로, 크게 기업의 경쟁력에 영향을 미친다는 사실이 여러 가지 분석결과를 통해 알려지기 시작했다. 기업의 관리능력에서 앞으로 요구되는 부분은 유연성과 신속성이다.
시간을 단축하면 기업에게 있어 다음 네 가지의 이익이 있다.
첫째, 시간을 단축하면 같은 시간 내에 보다 많은 수의 업무를 처리할 수 있기 때문에, 불필요한 낭비적 요소를 줄여 생산성이 향상된다. 둘째로, 고객 입장에서는 같은 상품, 또는 서비스라면 주문 후 배송까지의 시간이 짧으면 짧을수록 가치가 오르게 된다. 오늘 오전 중에 부탁했는데 오후에 벌써 도착한다면 조금 가격이 높더라도 지불할 수 있다고 생각할 것이다. 이는 기업의 입장에서 보면, 신속성에 의해 같은 상품, 서비스에 높은 가치를 붙일 수 있다는, 즉 가격 인상의 기회가 된다. 셋째는 리스크 경감이다. 기업은 당연히 신제품과 새로운 서비스 개발과 출시에 있어, 여러 가지 예측을 한다. 그 예측이 적중하면 이익은 올라가고, 빗나가면 이익으로는 연결되지 않는다. 잘못된 예측이라는 리스크는, 시간과 깊은 관계를 갖고 있으므로 시간단축을 통해 리스크의 경감이 가능하다. 마지막으로 시장점유율의 확대이다. 시간의 단축으로 재고 리스크와 물품부족 리스크가 감소하여 비용이 감소하는 것이다. 그렇게 되면 가격 면으로도 경쟁우위에 설 수 있기 때문에 매력적인 제품과 매력적인 가격을 실현할 수 있으며, 이는 시장점유율 확대로 연결되는 것이다. 시장점유율이 증가하면 더욱더 비용우위를 견고히 구축할 수 있게 된다. 속도라는 경쟁요인으로 경쟁사를 제압함으로써 이와 같은 유리한 사이클에 진입할 수 있는 것이다
# 2
흔히 비즈니스 세계를 ‘총성없는 전쟁터’, ‘무한 경쟁의 시대’ 등으로 표현한다. 미국의 경제 전문지 포브스가 선정한 100대 기업 리스트만 보아도 왜 비즈니스 세계를 전쟁터로 표현하는지 쉽게 알 수 있다. 1978년 포브스가 선정한 100대 기업 중에서 3개 기업은 파산했고, 35개 기업은 합병되었다. 일류기업이라 칭송받던 기업 중 38%가 채 30년을 버티지 못하고 사라진 것이다.
이제 기업들에게 경쟁우위의 확보 및 유지는 생존을 위한 필수 조건이다. 세계적인 컨설팅 그룹인 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)은 이 책을 통해 경쟁우위의 확보, 유지를 위한 6가지 전략적 사고의 프레임을 제시하고 있다. 이 책의 장점은 개념적인 틀을 제시하는데 그치지 않고, 실무자들이 즉시 활용할 수 있도록 전략적 사고의 과정을 세밀하게 기술하는 데 있다. 전략 수립 시 실무자들이 점검해야 하는 포인트를 구체적으로 제시함으로써 “말뿐인 전략”에 그치지 않고 실제 활용도를 높일 수 있도록 세심하게 배려하고 있다.
가치 창조 - 누구를 대상으로 어떠한 가치를 제공할 것인가?
저자는 기업이 경쟁우위를 확보하고 지속적으로 시장을 지배하기 위해서는 가치창조, 사업구조, 경쟁우위의 세 가지 측면에서 명확한 전략을 가지고 있어야 한다고 주장하고 있다.
먼저 누구를 대상으로 어떤 가치를 제공할 것인지 명확히 할 것을 제언하는데 첫번째 전략은 주주 가치 극대화를 위한 가치 경영(Value Management)이다. 가치 경영은 주주 가치 극대화라는 외부의 지표와 최고 경영자를 포함한 임직원이 달성해야 할 내부 지표의 연결 고리를 만들어 줌으로써 주주 가치의 시각을 현장의 경영에 반영하는 것이다.
두번째는 고객 가치 극대화를 위한 세그먼트 오브 원(Segment of One)전략이다. 세그먼트 오브 원이란 개인을 하나의 세그먼트화하여 개개인의 욕구를 최대한 충족시키는 제품 및 서비스를 제공하는 전략이다. 과거 고객의 개별 요구를 충족시키기 위해서는 기하급수적으로 늘어나는 비용 부담을 감당해야 했지만, 이제는 IT 기술 진보로 인해 이런 비용이 상당 부분 감소하였다. 그러나 CRM 등 무분별한 IT 패키지의 도입이 세그먼트 오브 원 전략의 전부는 아니다. 세그먼트 오브 원 전략이 작동하기 위해서는 IT의 무분별한 도입 이전에 세그먼트 구분의 실행가능성, 세그먼트별 경제성 판단, 생생한 정보 수집이 이뤄져야 함을 저자는 주장하고 있다.
사업구조 - 어떠한 수익 창출 구조를 구축할 것인가?
기업이 경쟁에서 승리하기 위한 또 다른 요건은 안정적인 수익 창출 구조를 가지는 것이다. 이를 위한 첫번째 전략으로 저자는 디컨스트럭션 전략을 제시하고 있다. 1990년대 후반 이후, 이제까지와는 다른 시각에서 과거의 가치사슬을 분석, 재구축 함으로써 새로운 사업구조를 만드는 디컨스터럭션 전략을 통해 새로운 강자로 떠오른 기업들이 많다. 델, 아마존, 인텔과 같은 기업들이 대표적인 예이다. 이런 디컨스트럭터가 되기 위해서는 현재의 가치 사슬 중 부가가치가 낮은 부분, 고객의 불편을 당연시 여기는 부분 등 불합리한 요소를 정확히 파악하고 제거하는 것이 중요하다.
두번째는 효과적인 상품 포트폴리오 관리이다. 시장성장률과 상대적인 시장점유율에 근거하여 상품 포트폴리오를 관리하는 BCG 매트릭스는 이미 오래전부터 기업이 사용해온 전략이다. 저자는 거기에 더하여 포트폴리오 분석을 통한 자원의 배분은 전략적 의사 결정에 근거하여 이루어져야 한다고 주장한다.
경쟁요인 - 어떤 방식으로 성공 패턴을 지속시킬 것인가?
마지막으로 저자는 경쟁우위를 지속시키기 위한 전략을 제시하고 있는데 첫번째 전략은 경험곡선의 활용이다. 저자는 자본 투자가 중요한 현대 IT 산업에서도 경험곡선이 여전히 유효함을 일본의 PDP 산업을 증거로 제시하고 있다. 저자는 경험곡선 작성 및 활용을 위한 세부적인 가이드라인을 보여줌으로써 경험곡선의 활용도를 높이는 방법을 제시한다.
두번째는 타임 베이스 경쟁우위의 확보이다. 경쟁우위를 지속시키기 위해서는 경쟁사를 압도할 수 있는 신속성을 확보해야 한다. 이를 위해서는 부가가치를 창출하는 시간 외 낭비되는 시간을 줄이는 것이 중요한데 대표적으로 의사 결정 시간을 단축함으로써 타임베이스 경쟁 우위를 달성할 수 있다. 이런 신속성은 기업에게 시장 선점의 기회를 제공해 준다.