효율성과 고객만족, 두 마리 토끼를 잡으려면

이미 보편화된 SCM이나 CRM의 도입만으로는 차별적인 경쟁력을 확보할 수 없다. 제품이나 서비스가 최종 소비자에게 전달되기까지 부가가치 흐름, 즉 가치사슬의 경쟁력을 악화시키는 약한 고리를 찾아 고객 관점에서 이를 강화시켜야 한다. 즉 고객 중심 철학이 생산 효율성과 연계될 때 비로소 성과를 낼 수 있다. 
 
영국에서 인기를 얻고 있는 ‘위키스트 링크(Weakest Link)’라는 퀴즈 프로그램이 있다. 이 프로그램의 한가지 특징은 상금이 다른 퀴즈 참여자들에 의해 좌우된다는 점이다. 모든 참가자들이 맞힌 문제 수에 따라 상금이 누적되기 때문이다. 각 라운드가 끝날 때마다 참가자들은 상금 올리는 데 기여하지 못한, 성적이 가장 부진한 출연자나 전략적으로 위협이 될 만한 출연자를 ‘가장 약한 고리(Weakest Link)’로 지목해 탈락시킨다. 영어 속담 중에 ‘쇠사슬의 강도는 가장 약한 고리의 강도와 같다(A chain is no stronger than its weakest link)’는 말이 있는데, 약한 고리를 제거하는 것은 최종 상금을 높이기 위한 처방인 셈이다.  
 
제품이나 서비스가 최종 소비자에게 전달되기까지 가치 흐름 및 활동을 나타내는 가치사슬(Value Chain)에서도 약한 고리는 전체 사슬의 경쟁력을 약화시킨다. 차이가 있다면 위에서 말한 퀴즈 프로그램에서와는 달리 기업의 가치사슬을 구성하는 각각의 기능들은 대체하기 전에는 제거할 수 없으며 다만 보완할 수 있을 뿐이라는 점이다. 제거 목적이든 보완 목적이든 전체 가치사슬의 경쟁력을 강화하기 위해서는 취약한 고리를 찾아내는 것이 중요하다. 오늘날 많은 기업들이 직면하고 있는 가치사슬의 ‘약한 고리’는 어디에 있을까? 그리고 그것은 어떻게 강화할 수 있을까?
 
가치사슬의 ‘약한 고리’ 
 
가치사슬 관리의 목적은 두 가지이다. 첫째, 각 단계의 프로세스를 가장 알차게 수행해 내는 효율성 제고 (‘Do the things right’)이다. 둘째는 일련의 단계를 거쳐 나온 최종 산출물로 고객을 최대한 만족시킬 수 있는 효과성 제고(‘Do the right things’)이다.  
 
지금까지 가치사슬 관리 활동은 SCM (Supply Chain Management·공급사슬관리)처럼 비용 감소, 리드타임 감소, 품질 안정화와 같은 효율성 개선 측면에 치우쳐 왔던 것이 사실이다. 이같은 효율성 개선 노력이 많은 기업들의 최우선 혁신 과제였던 만큼 성과가 없었던 것은 아니다. 하지만 효율성만으로 차별적 경쟁력을 갖추는 데는 한계가 있다. 지난 2005년 IBM 비즈니스 가치 연구소에서 실시한 가치사슬 연구조사 결과에서 드러나듯이 이제 고객은 단지 ‘더 싼 제품’이나 ‘더 빠른 공급’ 또는 ‘더 낮은 불량률’과 같은 효율성 보다 자신의 니즈를 최대로 만족시켜 줄 수 있는지 여부, 곧 효과성에 더 많은 가치를 부여하고 있다. 신제품 개발을 예로 들어 보면, ‘고객 니즈 최대 충족’이 ‘저비용 구조의 제품이나 서비스’에 비해 점차 더 중요하게 평가되고 있는 것이다(<그림 1> 참조).  
 
그렇다면 효과성은 어떻게 확보할 수 있을까? 무엇을 통해 효과성의 개선을 추구하고확인할 수 있을까? 그 출발점은 고객에 대한 정확한 이해이다. 이 점을 깨달은 많은 기업들은 이미 SCM 못지 않게 CRM(Customer Relationship Management·고객 관계 관리)에도 많은 투자를 하고 있다. 미국의 IT 시장 조사 전문업체인 AMR 리서치에 따르면 2010년까지 CRM 인프라에 대한 투자는 연평균 30~50%의 속도로 꾸준히 성장할 것으로 예상된다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고 고객 만족도는 크게 향상되지 못하고 있다. 최근 가트너 그룹(Gartner Group)에서 작성한 CRM 평가 보고서에 따르면 CRM을 도입한 기업들조차도 77%가 그 효과에 불만을 갖고 있는 것으로 나타났다. 그 원인은 CRM을 효율적으로 작동하게 할 만한 가치사슬의 여타 제반 활동이 제대로 뒷받침되지 못했기 때문이라는 분석이다.  
 
SCM을 통해 생산 효율성을 높이고, CRM을 통해 고객 이해를 높이려는 관심과 투자는 많았다. 그러나 효율성에 치중한 SCM은 고객 이해가 부족해 효과적이지 못했고, CRM을 통해 파악한 고객 정보는 실질적인 생산성 개선으로 연결되지 못했다. 다시 말하면, 가치사슬의 경쟁력을 떨어뜨리는 ‘약한 고리’는 바로 효율성을 추구하는 SCM과 고객 이해를 목적으로 하는 CRM이 연결되는 지점에 있다고 볼 수 있다. 이 약한 고리를 강화시킴으로써 보다 효율적이면서도 효과적인 가치사슬을 만들 수 있을 것이다.  
 
‘약한 고리’를 강화시키기 위한 변화 포인트 
 
퀴즈쇼에서는 약한 고리를 잘라냄으로써 문제를 해결했다. 하지만 가치사슬의 기능들은 보완될 수 있을 뿐이다. 가치사슬의 약한 고리를 강화하기 위해서는 SCM을 보다 고객 지향적으로 접근하고, 가치사슬 안팎의 다양한 네트워크를 활용해 고객 대응력을 향상시킬 필요가 있다. 이를 보다 구체적으로 살펴보자.
 
고객 관점의 수요사슬(Demand Chain) 이해 
 
첫째, 가치사슬의 후방 부분, 즉 고객 관점의 수요사슬을 이해해야 한다. 공급사슬(Supply Chain)이 공급자의 관점에서 시장 또는 최종 소비자에게 가치가 전달되는 프로세스를 의미한다면, 수요사슬은 시장이 공급자에게 수요를 전달하는 과정을 말한다. 실제로 고객의 수요에는 ‘구매’라는 활동뿐 아니라 니즈의 발생, 구매 계획, 대안 비교 등 다양한 선행 프로세스가 존재한다. 따라서 이러한 수요 프로세스를 나타내는 수요사슬(Demand Chain)을 이해함으로써 고객의 수요 정보에 구체적으로 대응할 수 있다. 단순히 ‘얼마나 구매할 것인가’ 하는 수량적 접근을 넘어 ‘무엇을’, ‘어떻게’등과 관련된 정보까지도 이해할 수 있기 때문이다(<그림 2> 참조).
 
즉 기존의 SCM이 주로 생산 및 물류의 효율성 측면에 초점을 맞춘 것이었다면, 수요사슬의 이해는 고객에 대한 이해로부터 개선 포인트를 찾아 전체 가치사슬의 효과성을 제고한다. 그렇기 때문에 수요사슬에서 시작된 가치사슬의 개선은 종종 기업이 고객에게 전달하고자 하는 가치제안(Value Proposition)의 변화를 요구한다. 그리고 이를 효율적으로 구현하기 위해 공급사슬의 변화를 이끌어냄으로써 새로운 비즈니스 모델의 정립으로 귀결되기도 한다. 고객 중심 경제에서는 이처럼 고객과 직접 접촉이 없는 생산 및 운영활동까지도 고객 니즈를 효과적으로 실현시킬 수 있는 최적의 구조로 설계되어야 한다.  
 
맥도날드는 SCM의 효율성 만으로는 패스트 푸드 시장의 위축이라는 난관을 극복하기 어렵다는 점을 깨닫고 수요사슬에 대한 새로운 이해를 통해 변화를 일궈낸 대표적인 사례다. 매장, 메뉴, 서비스 등 모든 고객 접점 및 가치의 철저한 표준화를 통해 높은 효율성을 달성할 수 있었던 것이 지금까지 맥도날드가 성공한 주된 요인이었다. 하지만 시장 환경의 변화는 맥도날드의 경쟁 기반을 침식했다. 가격보다 건강을 중시하는 요즘 고객들의 취향은 패스트푸드의 수요 자체를 감소시켰다. 또한 외식을 사교와 이벤트의 일환으로 받아들이는 사회 분위기가 확산되면서 사람들은 좀 더 색다른 외식 공간을 찾기 시작했다. 더구나 이제 맥도날드는 웬디스나 버거킹은 물론 미국에서만 지난 4년간 6,500여 개 이상 새로 문을 연 커피점들과도 경쟁을 해야 하는 처지였다. 따라서 패스트 푸드라는 제품 범위 안에서 새로운 메뉴를 개발하고 인기 있는 해피밀 인형을 기획하는 것만으로는 한계가 있었다. 맥도날드로서는 고객의 니즈에 맞는 새로운 메뉴 개발과 가치 제안에 나서지 않으면 안되었다.  
 
맥도날드는 외식의 사회적 의미 변화에 주목하여 ‘맥카페(McCafe)’, 즉 ‘맥도날드는 카페’라는 새로운 가치제안을 정의하고 전면적인 변신을 시도하고 있다. 우선 경쟁사를 KFC가 아닌 스타벅스로 규정하고, 이탈리아산 최고급 원두커피 라바차를 수입해 8종 이상의 커피를 판매 중이다. 뿐만 아니라 오곡 쉐이크, 단호박 삼각파이, 맥모닝 세트 등 기존의 패스트 푸드 스타일과는 확연히 다른 한국적인 메뉴를 개발해 인기를 끌었다. 획일적이었던 매장 분위기도 지역별 주요 고객층에 소구하는 디자인과 공간 분리 컨셉트를 적용하여 저마다 특색 있는 분위기를 연출했다. 서울 압구정점처럼 젊은층이 주 고객인 매장은 활동적이고 편안한 느낌으로 단장했으며, 미아점같이 가족 단위 고객이 주를 이루는 매장은 보다 여유로운 자연주의 컨셉트를 적용했다. 무엇보다도 과거에는 매장 수 확대를 통한 규모의 경제를 추구했다면, 이제는 개별 매장 한곳 한곳이 더 높은 수익을 내는 효율성 위주로 전략 목표를 변경했다.   
 
이처럼 수요사슬의 변화, 즉 고객이 제품을 구입하는 이유와 니즈가 어떻게 변화했는지를 파악한 맥도날드는 제품 개발과 고객 접점 운영, 전략 목표 등 가치사슬에서 필요한 활동들을 그에 맞게 바꿔가고 있다. 수요사슬의 이해를 통해 고객을 이해하고 이것이 공급사슬을 비롯한 전체 가치사슬과 연계될 때, 진정 의미 있는 생산성 향상이 가능하다. 고객의 입장에서는 ‘얼마나 효율적으로 생산하느냐’ 보다는 ‘제대로 된 것을 생산했느냐’가 더 중요하기 때문이다.  
 
고객을 리드하는 능동적 수요 관리로 
 
SCM의 가장 중요한 관심사 중 하나는 정확한 수요 예측으로 낭비 없는 생산을 하는 것이다. 공급사슬 관리에 대한 높은 관심을 반영하듯 수요예측을 위한 소프트웨어들이 한층 정교해 진 것이 사실이다. 그러나 IBM 비즈니스 가치 연구소의 가치사슬 조사 연구에 따르면 재고 계획을 위해 현재 기업들이 가장 많이 의존하고 있는 기준은 여전히 ‘과거의 고객 판매량 정보’(78%)이다. 하지만 과거 수요는 미래의 수요 추이를 짐작하는 데 도움을 주지만 한계가 분명하다. 1984년 설립된 에그헤드라는 소프트웨어 전문 판매업체는 e-비즈니스가 한창이던 시절에 시장성을 인정받으며 급성장하였으나, 이후 수요예측의 실패로 인해 파산했다. 1999년 이후 e-비즈니스 버블이 가라앉은 상황에서도 에그헤드는 과거 성장세만 믿고 전략을 변경하지 않았던 것이다. 고객 관리를 위한 마케팅에 지나치게 많은 돈을 썼고, 제살깎기 경쟁으로 수익성 악화에 봉착했다. 더군다나 사양의 길로 접어든 산업에서 문제 해결을 위해 지나치게 공격적인 인수 합병 전략을 쓴 것이 결국 자금난을 가져왔다.  
 
이처럼 부정확한 수요 예측은 고객 대응력과 생산성 모두를 저하시킨다. 더욱이 다양한 마케팅 및 판촉 활동이 수요에 미칠 영향까지 감안한다면 수요 예측에 기반한 단순한 대응보다 능동적인 수요관리 활동이 중요하다. 수요관리란 재고 수준이나 과거 트렌드를 반영한 수요 예측에 머무르지 않고, 기업의 마케팅과 판촉 활동을 포함해 수요에 영향을 줄 수 있는 다양한 요인을 수요 예측에 반영하는 것이다. 나아가 경우에 따라서는 기업 스스로가 수요를 창출하는 데 보다 주도적인 역할을 하는 것까지도 포함한다.
 
미국에서 전문서적과 교과서를 주로 출간하는 맥그로힐(McGraw-Hill)은 대학 교재 시장에서 수요 예측이 아닌 수요 관리로 가치사슬의 효율성과 고객 만족이라는 두 마리 토끼를 잡았다. 대학 교재 공급은 대학 서점이 전년도 판매부수를 기준으로 수요를 예상해 출판사에 최소한의 물량을 주문하는 방식으로 이루어지는 것이 관행이었다. 문제는 책을 구입하는 학생들의 입장에서 볼 때 재고 부족이 발생할 경우 신학기 얼마동안을 교재 없이 보내야 하는 불편이 있다는 점이다. 학생들 입장에서는 또한 일부분만이 수업에 활용되는 참고서적까지 모두 구입해야 하는 비용 부담도 만만치 않았다. 맥그로힐은 이러한 점들을 감안해 직접 거래 상대자인 대학서점이 아닌 최종 사용자인 학생들의 편의에 맞추어 새로운 수요 제안을 하게 된다. 실제로 대학 교재의 수요를 좌우하는 교수들을 접촉해 이들이 수업 시간에 필요한 내용을 담고 있는 자료들을 한 데 묶은 맞춤형 도서를 제작했다. 맥그로힐은 다양한 저작권을 보유하고 있는 프리미스(Primis)라는 전자 데이터베이스 시스템을 갖고 있는데, 강사가 여기에 접속해 다양한 교재들을 검색하여 필요한 부분을 선택하면, 맥그로힐은 선택된 부분을 별도의 책으로 만들어 대학 서점에 제공했다. 이처럼 모든 수업 자료들을 한 권에 집대성한 교재에 대한 수요 예측은 그다지 어렵지 않다. 이러한 적극적 수요관리의 결과로 맥그로힐의 전체 가치사슬의 성과는 크게 향상되었다.  
 
솔루션을 제공할 수 있는 가치망(Value Network) 관점으로 
 
오늘날에는 어떤 기업도 혼자 힘으로 고객의 다양한 니즈를 충족시켜 줄 수 없다. 점점 더 많은 고객들이 특정한 단일 제품보다는 자신의 문제를 해결해 줄 수 있는 솔루션 형태의 상품을 원하고 있다. 이러한 솔루션을 제공하기 위해서는 많은 경우 여러 제품이나 서비스가 필요하기 때문에 다양한 파트너들의 참여가 필요하다. 대기업의 매출 중 평균 약 70%가 직접 관리하고 있지 않는 파트너들을 통해 고객에게 판매되는 제품이나 서비스인 것으로 추정되고 있다.  
 
따라서 고객 대응력을 높이기 위해서는 단일 가치에 입각한 가치사슬이 아니라 고객의 문제에 대한 솔루션을 제공할 수 있는, 다수의 가치사슬이 서로 얽혀 있는 ‘가치 망 (Value Network)’의 관점에 입각할 필요가 있다. 고객에 가치를 전달하는 과정에는 하나의 공급업자가 아니라 다수의 공급업자와 그 공급업자들에 대한 다수의 공급업자 들이 얽혀 있다. 고객 역시 다수의 고객과 각각의 구매활동에 영향을 주는 다양한 사람들에 둘러싸여 있다. 이들은 모두가 직접 거래 관계로 얽혀있는 사이는 아니지만 총체적 가치 흐름의 틀 안에서는 따로 떼어 놓고 생각할 수 없는 관계에 있다.  
 
시스코 시스템스(Cisco Systems)는 고객과의 관계, 그리고 이러한 관계를 유지하기 위한 파트너 관리에 적극적인 대표적 사례이다. 많은 기술 기업들은 자신의 기술을 기반으로 제품을 개발한 후 이를 판매한다는 관점에서 사업을 하는 ‘인사이드 아웃(Inside-out)’ 모델을 따른다. 반면 시스코는 사업의 초기 과정에서부터 주요 고객들의 참여를 유도하고 고객 니즈 대응에 필요한 요소들을 조달하는 방식으로 전략을 수립한다. 어떤 경우에는 외부 인수를 통해서까지 고객의 요구를 충족시켜 준다. 보잉과 포드 자동차가 요구한 네트워크를 자체 보유 기술이나 제품으로는 공급할 수 없었을 때 관련 기술을 가진 크레센도 커뮤니케이션(Crescendo Communication)을 인수하여 문제를 해결했을 정도다. 또한 시스코와 공급업체들 간의 정보장벽을 없애기 위해 만든 CSC(Cisco Supplier Connection)라는 엑스트라넷을 시스코 내부 시스템과 통합함으로써 공급업체와 시스코가 마치 단일 기업인 것 같은 형태로 고객 대응 체제를 구축했다. 그 결과 고객이 주문을 하면 공급업체도 동시에 주문을 받았으며, 공급업체가 직접 고객에게 배달하는 것도 가능해졌다.
 
SCM이나 CRM이라는 관리 시스템에 대한 회의가 심심찮게 고개를 들고 있다. 하지만 고객에 대한 철학 없이 단지 하나의 유행으로 도입된 것이 문제였지, 그 자체로 문제가 있다고 말할 수는 없다. 오히려 CRM의 고객 중심 철학이 SCM의 효율성 추구와 맞물렸을 때 최상의 가치사슬이 만들어 질 수 있다.
- LG Business Insight 991호